零售企业四步法做好社群营销

　　移动互联网时代，零售店的配置模式将会变成“店+社群”的模式。所以，对于零售企业来说，做好社群营销就十分重要。那么，具体要如何做好社群营销呢？

　　当前零售企业一定要用好社群营销工具，未来的零售店一定是“店+社群”的标准配置。在移动互联网的环境下，零售店既要有店还要有群，要学会做好“店+社群”的新零售模式。

　　群可以帮助零售企业产生很多的重要价值。从面对消费者的营销角度讲，企业需要从三个方面去规划好群的运作：

　　从营销的角度讲：移动互联网对零售企业带来的最大影响是提供了以往所没有的链接顾客的有效工具。

　　在没有移动互联网时代，零售店与顾客之间是失联关系，顾客购买完成离店之后，企业无法有效去找到这些顾客，无法有效去影响到这些顾客。导致的结果是顾客的不断流失，活跃度的不断下降。

　　从家乐福中国区副总裁余莹的分析来看：过去五年家乐福流量下滑了50%，下滑的主要原因是周活变成了月活，并且至少有10%的顾客再也不到店了。

　　在今天移动互联网的环境下，企业可以借助移动互联网提供的连接手段，有效解决这一问题，也就是把与顾客之间的关系，由失联关系变成为一种实时链接的关系。通过这种实时链接的关系去有效激活顾客、去有效影响到目标价值顾客。

　　目前的移动互联网，已经提供了多种链接顾客的有效手段：可以通过可APP、小程序以及借助第三方链接平台，建立与目标顾客的注册链接；可以通过微信、微信群与你的目标顾客建立社交链接；还可以通过公众号等内容平台建立与目标顾客的内容链接。

　　在这当中，社群的链接是非常重要的一种连接方式。运用社群的这种圈层化的连接方式，可以产生交互的社交手段，形成非常有效的顾客链接。

　　目前，很多企业在如何用群的方式做好企业的品牌传播方面、营销传播方面重视不够，整体的传播手段、方式还不多。

　　新的移动互联网环境，改变了以往零售企业的营销传播环境新的移动化传播在逐步由大众传播手段转型小众化传播方式，由企业主导的传播转型社会化的传播方式，由自传播转型他传播方式，由比较单一的传播方式转向更加丰富的传播方式。

　　在这个转换过程中，社群已经是一个非常重要的传播平台。在当前的传播环境下，如何转换新的传播手段、传播方式推动企业品牌的更好传播、推动企业所有营销动作的更好转播，社群将会产生更重要的作用。

　　情绪性：也就是能不能产生更多的受众共鸣，产生营销的传播引爆。这两大传播特性都会在社群的环境下得到更好的放大，并产生更强烈的传播效果。

　　移动化传播的主要效果指标就是产生传播裂变，通过不断裂变产生更好地传播效果。这是企业品牌推广、营销推广所必须要实现的营销传播目标。

　　通过社群的方式，关键是要帮助企业找到传播的“种子用户”，也就是能够更好产生传播效果的KOL，种子用户、KOL的传播效果是可以产生1*1000的传播效果。

　　所以运用社群的方式，不断地去找到种子用户，不断的去培养种子用户，不断地产生种子用户的二次传播裂变是企业在规划社群营销当中所重点要规划好的重要动作。

　　群可以卖货，但是群的卖货与店的卖货逻辑存在差异。店的卖货是顾客自主的一种购买行为，社群环境下的卖货是可以产生裂变效应的从众行为、群体行为。

　　零售店实现“店+社群”的新零售模式，一方面是要用群赋能店的卖货功能，使之产生更好的卖货效果；二是实现群卖货，也就是可以超越店的品类界限、商圈界限，把品类做宽、把商圈做大，实现更好的卖货效果。

　　因此，要实现以上的营销目标，需要企业围绕店+社群的新零售模式，实现企业经营理念、品类管理模式、采购模式、运营体系的系统化调整，建立以店+社群的新的企业营销体系。

　　做群的目的是有效解决顾客链接，因此，围绕这一变化，企业需要变革经营理念，企业经营的重点需要转换到如何有效抓取到顾客。特别是价值顾客，实现顾客链接、实时在线的链接状态。

　　店的规划设计、布局气氛需要体现以人为中心，要有效提升店的社交属性，具备较强的社交功能。要消除以往店是以商品为中心的传统做店理念，要把顾客变成店的主角。

　　门店的品类管理理念要调整，品类经营的模式要弱化，围绕价值顾客需求，结合商圈的市场特征，打造爆品将会是“店+社群”环境下的主要经营手段。

　　以往衡量企业经营能力的主要标准的是品类管理水平，主要指标是20：80原则，也就是20%的商品、20%的品类贡献了80%的销售，未来“店+社群”的环境下，可能就会变成2：80，也就是可能就是2%的商品贡献了门店80%的销售业绩。

　　在这种“店+社群”的新零售模式下，企业的采购、门店运营都需要转变以顾客为中心的工作模式，一切动作的主线围绕抓取顾客、激活顾客、做大顾客价值为主要目标。

　　并且在这种环境下，一切围绕传播主线，采购人员、运营人员，都需要围绕自己的专业，有效融合传播需求，用传播放大效果。采购人员、门店人员、运营人员及所有的人员都需要具备一定的传播设计、规划能力，需要具备社群环境下的新营销能力。

　　建群要首先消除心理障碍：担心顾客被打扰。据有关第三方机构的调研：接近70%的人，愿意接受信息的推送，愿意建立社群化的链接。

　　零售店建群，不能是一个粗放的建群模式，也就是把所有人，不管其属性、消费能力、诉求点差异等都拉到一个群里，这样的群未来的运营会非常困难。这也是目前导致很多群成为死群，或者是个别人活跃、大多人潜水的主要原因。

　　属性：男、女、年轻人、老年人，也或者是行业属性。不同属性的人缺乏共同语音，没法在一个群里聊天。

　　消费能力：消费能力的差异直接决定了如何去运营群，并且这也直接决定了未来你的群怎么去做。如果把不同消费能力的人拉到一个群里很难做好的，譬如：你不断推送一些品质商品，消费能力低的人就会感觉你卖的价格太高，如果你迁就低消费，需求能力强的消费者就会远离。

　　企业特别要重视建好种子用户群，这样的群成员会产生非常重要的传播价值，并且还会在帮助到门店方面产生很多重要的价值。

　　企业既要建自己的群，也要结合商圈的实际，用好商圈周边其他一些有价值的社群：广场舞大妈群、太极群、宝妈群、健身群等。

　　老年人的群：要以健康、养生为主题。年轻人的群要以时尚、好玩、专业为主体。

　　群的人员数量的多少，要根据实际情况确定，一般不要做大群，人数一般在200人左右最佳。不一定非要500人，关键是要把相同属性的人员拉到一起。

　　扫描二维码入群，门店要设置一些便利顾客入群的方式，提供不同的群，方便顾客入群。

　　顾客推荐，最好是能达到这样的效果，这样能够产生更好的信任关系，能够产生更大的放大效果。

　　建群后，在群的运营中，最重要的动作是如何去激活群的成员，也就是你的目标顾客。最终能够达到的目标是：群的成员能够产生高度的信任、产生高度的依赖。最终能够把这种信任与依赖转化到企业的实际经营中。

　　激活的目标就是：增加目标顾客的到店频次、活跃度，由周活变日活，甚至变成日三活。

　　（1）情感激活：群一定是一个讲情感的空间，群将在很大程度上逆补企业与目标顾客之间的情感链接，有效地解决企业这个无情感主体的“法人”与情感丰富的自然人的情感链接。

　　群要讲情感，用情感去链接目标顾客。在群的环境下，是要用情感拉近企业与目标之间的社交距离问题。

　　群适合选择什么样的商品，适合推送什么样的的商品信息？一定要结合群的特征：如何产生话题感、如何产生成员共鸣、如何产生引爆的效果。

　　商品选择很重要，最好的商品选择目标是：新、奇、特+内容。商品要具备三新：新意、新鲜、新潮，要具备一定的独特性。

　　要把商品与有关的内容与传播方式相结合：一是用内容赋予商品更多的价值增值，二是用不同的传播手段（小视频）提升商品的关注度，使之能够产生激活与不断放大传播的最佳效果。

　　（3）内容激活：要想激活群员，内容传播非常重要。要结合群员的特征，选择适合的传播内容。好的内容可以产生粘合剂、润滑油、放大器等重要的作用。

　　目前，做内容的方式很多，可以是图文，可以是小视频。特别是小视频，其传播效果非常重要。

　　（4）KOL激活：KOL营销泛指有KOL参与的社会化媒体营销传播行为，兼具群体传播和大众传播的传播优势，其营销价值也受到市场的认可。

　　零售店在社群营销中心要高度重视KOL的价值，要结合社群运营培养自己的KOL美食达人、吃货、育儿专家、养生专家、运动专家，使他们在社群中逐步发挥重要的作用。

　　要用好门店商圈周边KOL广场舞的召集人、健身教练、跆拳道教、高级月嫂、知名厨师练等，使他们与你的社群运营做好紧密的结合，发挥好他们的价值。

　　（5）活动激活：要不断组织各种的创新活动。包括社群当中的活动和各种的线下活动。

　　零售店要特别结合有店的这一突出优势，要把社群运营与到店活动做好结合，发挥好“店+社群”的优势。要结合社群成员的特点，组织一些有价值的体验活动，譬如：品牌体验、采摘活动、亲子活动等，发挥激活成员、拉近距离的重要价值。

　　（6）红包激活：红包是微信平台设置的一个重要的激活群员的功能，要科学有效的用好红包这一重要手段什么样的群适合发红包，什么时间发，发多少？必须要设计一套规则。特别是要结合群的实际，把红包激活与强化群员关系紧密结合。

　　（7）小程序激活：小程序是微信创新的用技术手段建立链接、激活群成员、产生更大营销价值的主要技术工具。小程序可以产生基于群的环境下系统化的营销价值。

　　要从建立链接开始，通过小程序实现与目标顾客在线化链接的目标，把小程序变成链接顾客的主要手段。

　　链接以后如何导入相关的营销动作，企业需要配置适当的在线化营销平台。这种在线化的营销平台，可以建立更多的满足企业在线交易、对接第三方到家平台、在线化的营销等更多功能价值。

　　在线化的营销环境下，企业的营销理念、营销手段都需要调整，要逐步放弃价格手段，放弃传统的客单价理论，转变到如何让目标顾客增加到店频次、增加购买频次，如何更多的产生有效复购率为主要营销目标上来。

　　群虽然是一个非常松散的组织，做好群必须要有一套完整的管理规则，要有专人管理（没有专人管理的群非常容易陷于混乱）我观察盒马等一些群做的比较好的企业，都是有专人管理。

　　选好这个群管理员非常重要，观察很多的群管理，得出这样的一个观点：不是所有人都会管群。很多人不具备这种社交管理的能力，有很多的店长也不会管群。

　　这个人一定要具备较强的社交能力，特别需要具备管理熟人、半熟人的能力，有把生人变成熟人的能力。要具备热情、细腻、周到，还要有一定的调调。

　　群要确定主题：群的交流要围绕主题展开。尽量不能太偏离群的主题。更不能违反政治纪律和违法。

　　面对已经进入的5000朋友圈时代，面对越来越多的群，做好群还要特别注意以下原则：尽力为成员创造价值，尽量减少垃圾信息的打扰。

　　零售店的群要定期调整：一是要通过群的运行，把一些价值顾客逐步筛选出来，优化到企业的VIP价值顾客群中，逐步把一些蹭流量的无效群员剔除；二是通过适当的调整，提升群的价值性，提升活跃度。

　　发挥好群的价值，一方面把群做好，更重要的是能发挥群成员、特别是种子用户的价值，发挥移动环境下的传播手段，通过种子用户产生更大的营销传播裂变，这将产生更大的价值。

　　做好传播要靠一些有效的传播手段，便利群成员的传播。同时，在移动互联网环境下，借助新的在线化的交易方式，传播在发挥更大的作用，由以往的传播与交易分离的营销模式，目前已经形成传播、交易一体化的营销模式。

　　在现有企业、门店传统经营模式的基础上，简单的“店+社群”模式，会产生一定的效果，但是完全的到店模式，完全的以商品为中心的经营理念，不能够完全适应店+社群的新零售模式。需要结合当前社群营销环境，结合当前的移动互联网传播环境，对现有企业、门店的经营体系做出适当的调整。

　　从目前传统门店来讲，大多体现的是以商品为中心的经营模式，包括：门店的设计布局、部门职能、岗位设置，大多都是体现的商品中心和管理商品。

　　门店的布局要调整：要体现以人为中心，体现顾客在门店的中心位置。目前看上海区域的全家、711在做这一面的一些尝试，通过减少货架，加大顾客空间，增强门店的社交属性。

　　门店的运营要调整：要增加专门的顾客经营（运营）部门和管理岗位，顾客要有专门人员去管理。这个岗位的职责很明确，就是如何吸引顾客到店，如何做出顾客价值，如何做出价值顾客。

　　他们的主要职责，是要借助当前的社群、链接、传播等有效手段，去有效抓取顾客，去有效激活顾客，去有效做大顾客价值。

　　要打造门店的IP属性，打造门店“拍感”，坚决不能再设置“禁止拍照”的传统理念影响下的顾客限制措施了。能够产生顾客拍照，自动分发朋友圈，代表着企业的营销能力赶上了时代的变化，具备了新的移动互联网环境下的营销能力。

　　营销变成了移动互联网环境下的传播主导，零售企业的营销模式必须要变革调整，重构以新的移动传播为主线营销体系。

　　企业要建立专门的传播部门，门店要设立专门的传播专员。传播部门要具备较强的内容生产能力也就是能产出更多的企业内部传播，并能带动种子用户传播、目标顾客传播的价值内容。

　　内容要有非常的广泛性，不能仅局限于产品与促销本身。要结合互联网环境下的传播特性，以“两微一抖”为主要平台，结合公众号、小视频等有关传播要素，构建起新的以传播为主导的新营销体系。

　　面对新的零售市场环境，零售企业的商品及品类管理传统模式必须要调整；面对当前的传播营销环境，企业要转变传统的商品组织、品类管理模式；面对新的店+社群新零售模式，企业需要转换适应社群环境下的商品及品类管理模式。

　　在社群环境下，商品的组织要积极创新“爆品”模式，社群本身可以产生造成“爆品”的良好土壤。

　　品类管理及营销模式，要结合当前的消费需求特征，积极创新场景化的品类创新。由原来的以商品的物理属性为主体的品类管模式，转型以消费者的生活需求为特征的场景化的品类管理模式。

　　重点聚焦目标顾客的需求场景，重点结合社群环境下的营销需求，推动场景化的品类管理及营销模式创新。

　　场景化一定是零售店品类变革的主要方向，这个变革需要一个过程。并且，场景化一定是一种千店千面的表现形式。未来寻求企业的品类差异化，打造新的竞争优势的重点突破点主要集中在场景化这一主要方向。

　　传统的连锁零售模式是以总部的高度统一管理为主要特征。这一连锁模式是以标准化为主要管理手段，标准化虽然带来企业管理的效率，但是极大的牺牲了组织的创新活力。

　　目前，这种连锁模式造成的结果是“千店一面”，这种零售格局已经不能适应当前的消费需求变化。

　　现在的消费需求确实形成了“瞬息万变”态势。面对消费需求的快速变化，面对市场的快速变化，未来检验企业核心竞争力的主要标志是企业的创新能力。

　　零售企业必须要重新打造新的企业组织模式，赋予门店及各级管理者、各级员工以充分的创新空间，以创新适应市场的不断变化。

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