这些职场潜规则帮你做高效技术人

　　作者是一个从一线技术人摸爬滚打一步步成长起来的技术管理者，也算是慢慢积累了一些做事和管理的经验心得，三年的管理者快照能侧面佐证作者通过学习和实践从管理小白到逐渐摸到了一些管理门道的自我修炼之路是怎么走过来的。

　　在高度市场化的现代企业制度下，应该没人相信企业和员工是单纯的剥削者和被剥削者的对立关系了。共赢关系更符合双方利益。

　　技术人一旦进入公司，他的身份就变成了职业技术人，职业人需要对组织的成功负责。作为组织网络内的一个细胞，必须高效的朝着正确的方向做功，才能和组织共赢。

　　我在面对一个个技术新人的时候，有种强烈的感受，技术人的瓶颈往往不在技术能力上，而是在于是否清楚如何做正确的事上。

　　很多技术人都不太懂得如何高效的成长和做事。这会让他们在付出了长期的无效功之后，陷入成长焦虑和挫败感的双重折磨中。

　　作为一个从一线技术人摸爬滚打一步步成长起来的技术管理者，也算是慢慢积累了一些做事和管理的经验心得，三年的管理者快照能侧面佐证我通过学习和实践从管理小白到逐渐摸到了一些管理门道的自我修炼之路是怎么走过来的。

　　基于以上原因，我用自己的一些亲历的经验，结合曾经研读过的管理学的经典知识，整理了这篇know how类文章，希望给一线技术人和初级技术管理者一些帮助和参考，在成长道路上少走一些弯路。

　　（PS：本文大部分内容对其他类型的知识工作者同样适用，并没有局限于技术工作者）

　　用脑思考是技术人的职责和本分，用体力劳动者的计件计时衡量法来评估技术人的产出一定是不合理的

　　技术人不应该被监督或推着走，必须足够自驱，才能积极的产出。（PS：如果你发现老板经常来推你做事情，就要警惕了）

　　技术人必须不断的做正确的事、正确的做事，提升组织内的影响、积累信任分（PS：偶尔做错一件事可能需要做对十件事来挽回，非常不划算；这也是技术人主要的压力来源）

　　找出根本不必做的事情，下决心放弃（PS：比如无效社交、超长的通勤时间等对你个人成长没有帮助的事情）

　　避免浪费别人的时间（PS：比如多次打扰别人、给上司汇报罗里吧嗦、组织的会议非常低效）

　　dont repeat youself，同一个危机重复出现，浪费很多时间做没有增量的重复。背后必定有一些机制没有建立起来或者失效了。（PS：比如类似原因的故障重复出现，要么是复盘后action落实不到位，要么是安全生产机制没有建立起来）

　　控制会议频率。（只有在不得不开会的情况下，才开会。一个人人都随时需要开会的组织，必是一个谁都没法做事的组织）

　　尽量集中一块时间干真正重要的事情，碎片时间没法干重要的事情。（PS：利用好碎片时间是伪命题，消灭碎片时间才是真命题）

　　做主动的时间管理、控制时间流逝的节奏：定期分析过去的时间使用情况，给重要的事情定deadline。

　　不要老想着取巧抄近路。善弈者通盘无妙手，脚踏实地，一步一个脚印，短期看貌似慢，长期看实则快。

　　对技术管理者而言，团队不宜过大（人员过多，业务空间有限，难免相互侵犯。时间没有花在工作上，而是用来协调人际关系）

　　人有高估自己重要程度的倾向，认为许多事非躬亲不可。把可由别人完成的事情授权出去（PS：我自己刚开始做管理的时候，也犯过类似错误，结果自己累死，下面的人没得到成长）

　　我做的事情的直接成果是什么，是否兼具技术价值和业务价值？和大团队的目标是否一致？是否值得投入资源去做？性价比如何？

　　努力发现机会（经常自问：我能做哪些别人没有做过的事，如果做得好，是否能使组织变得更好一点点呢？）

　　跨团队协作的沟通不站在个人的立场，而应该站在对整个组织的贡献角度（强调贡献有助于横向的沟通，能够促进团队合作，避免立场之争、屁股决定脑袋等内耗。）

　　个人成长和发展，也离不开是否重视贡献的思考。（自问：我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才能有助于我对组织作出贡献。我应该将我的哪些优点用在我的工作上，我应该给自己设定怎样的标准。）

　　作为技术管理者，给下属做出贡献提供空间（经常和下属沟通：你觉得做什么才能使你的知识和能力得到最大的发挥？你觉得对组织应该有什么样的贡献呢？）

　　作为技术管理者，要重视价值观和文化。组织要有自己的想法和主张，否则容易人心涣散。

　　作为技术管理者，面向明天培养和开发人才，做好人才梯队建设，配合人力资源更新和提升人才水准，让组织持续健康存在。

　　运用上司的长处。要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。（发邮件或者当面汇报，不同主管风格不同，表明你需要上司做什么，怎么帮你，为什么需要他帮你；不同的意见可以用合适的方式表达）

　　成功靠的是挖掘机会，而非解决问题。要创造出色的成果，资源应该分配给机会，而不是被分配给问题。

　　职位应该由任务而定，不应该因人设岗。因人设岗的结果，只会是为了安插一个人，一大群人受到连累。

　　组织内不能出现恩怨派系。人事决策要公平公正，否则就会要么赶走好人，或破坏好人的积极性。

　　定义岗位的要求要严格，下限可高可低，但上限一定要足够高，让安排到岗位的人感受到足够的发挥空间，有助于激发人的斗志和潜力拿到超出期望的贡献。

　　如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？

　　只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的

　　管理者的任务不是去改变人，短期内改变一个人往往很难。管理者的任务就是要让各人的才智、激情以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

　　专注未来（专注的第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去，把今天的资源投入到创造未来中去）

　　对成功进行反思（从失败中改正很容易。但昨天的成功，可能会留下无尽的影响，甚至成为创造未来的阻碍；很少人会对成功进行反思。伟大的企业会在成功时反思，毕竟阶段性的成功不代表长期成功。）

　　控制膨胀（有效的技术人打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态）

　　警惕用压力来对重要的事情排序（如果按压力来决定优先，结果一定是牺牲许多真正重要的事情。所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。比如：这是总裁需求，请优先排期；快到绩效季了，赶紧把OKR里的事情收个尾）

　　一次做好做精一件事。（集中精力，把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。集中个人所有的才能于一件要务上，平淡的事情做出不一样的成果，比别人多思考一些。并发同时做很多事情，很有可能最后每件事情都没法做到极致。）

　　问题是特例还是共性。理论上针对特例不需要决策，干就完了，对共性问题需要有个决策态度。

　　什么时候需要决策？如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇到新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。

　　做决策遵循两个原则：1、如果预期利益远大于成本及风险，就该行动。（例：蔡崇信放弃百万高薪入职阿里领500月薪）2、行动或不行动，切忌只做一半或折中。（例：既要服务好商家，又要服务好消费者，两边都做一半）

　　对技术管理者而言，应减少做决策的频率，管理者只做关键事项的重大决策。否则就是组织阵型和梯队建设有问题。

　　警惕共识偏差。越是高阶的管理者，如果决策过程中所有人的见解都一致，要小心这种情况下做出的决策。有条件的话，指定某人站在不同立场提出不同的见解，然后再来做决策。

　　唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。

　　反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的概率一定很高。

　　有效的管理者不预设立场，不固执己见。会第一时间找出为何各人有不同的意见。