“哈佛幸福课”设计者：职场人际关系明白这一点很重要

　　相信自己能掌控命运的人在工作和生活中具有巨大的优势。这并不意味着我们必须生活在真空里，或者成功只能由自己默默奋斗来决定。

　　在一项长达70年的对哈佛大学生的研究中，研究人员发现，社会联结不仅预测了一个人整体的快乐程度，而且预测了TA最终的事业成就、职业成功和收入水平。

　　斯坦福大学心理学家德韦克喜欢让她的学生想象历史上最伟大的人在工作时的状态，借此来阐明这一观念有多么荒唐。当学生想到爱迪生时，她问他们：“你看到了什么？”“他正穿着白大褂站在一个实验室里，”普遍的回答是这样的，“他正倾身靠近一个灯泡。忽然，灯泡亮了！”

　　“是的，他是一个隐居的人，喜欢独自忙碌。”这时德韦克会指出，这种看法离事实再遥远不过了。

　　爱迪生实际上是在团队支持下成功的，他是在30个助手的帮助下发明了灯泡。爱迪生是一只社会性的、有创意的狼，而不是一只孤狼！

　　当谈到社会上最有创意的思想家时，人们经常认为他们是古怪的、孤僻的天才，但事实绝非如此。

　　我们都听过“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”这句俗语，而职场中社会交往带来的益处远比小组头脑风暴要多，它会激发个人的创造力和工作效率。比如一项对212名员工的研究发现，工作中的社会联结能预测更多的个人学习行为，这意味着员工感受到越多的社会联结，他们就会花越多的时间去寻找提高自身效率或者能力的方法。

　　当1000多位非常成功的专业人士快退休时，研究者对他们进行了采访，询问在整个职业生涯中什么最能激励他们，大部分人都把工作中结下的友谊放在了收入和个人地位之上。在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯阐述了类似的事实：“他们爱他们所从事的工作，很大程度上是因为他们热爱跟他们在一起做事的人。”

　　例如，一项对一家金融服务公司60个业务部门的350多名员工开展的研究发现，团队成就的最重要的预测因素是团队成员间的相互感受。这一点对经理们尤其重要，因为他们通常控制不了被分派到团队中的员工的背景或者能力，但他们能控制团队成员之间的互动水平和融洽程度。

　　研究表明，越多地鼓励团队成员进行交往和面对面交流，他们就越能投入工作，精力越充沛，也能更长时间地专注于一项任务。简而言之，团队成员在社会凝聚力上投资越多，工作就会产生越好的成果。

　　要使工作绩效和工作满意度产生变化，社会交往不必总是很深才有效。组织心理学家发现，即使短暂的相会也能形成“高质量的联结”，它能激发员工的开放性、能量和忠诚度，这会相应地在工作绩效上产生许多可测量的、直观的收益。简·达顿是密歇根大学专门研究这一课题的心理学家，她解释说：“任何与他人的交往都有可能成为潜在的高质量联结。一次交谈、一封电子邮件、会议上的一次互动，都能为参与的双方注入更大活力，推动他们前进，赋予他们更强的行动力。”

　　麻省理工学院的研究人员用整整一年时间追踪了2600名IBM公司的员工，观察他们的社会联结，甚至用数学公式来分析他们的通讯簿和朋友名单的规模及范围，他们发现IBM员工的社会联系越多，表现就越好。研究人员甚至能够量化这一差别：平均每封电子邮件多产生价值948美元的收入。这确凿无疑地体现了社交投资的力量。IBM在马萨诸塞州的坎布里奇启动了一个项目，促进原来互不相识的员工相互介绍认识，从而明智地利用了社交投资。

　　谷歌公司也许是真正理解社会联结重要性的最著名的公司范例。这可不是口头上说说，公司餐厅不仅在工作日外的时间保持开放，而且尽可能地促进员工在一起用餐。谷歌员工可以时时了解托儿所的情况，甚至被鼓励在工作时间抽空去看望他们的孩子。

　　其他一些公司，比如美国西南航空公司、达美乐比萨连锁店等，都已经设立了项目来培育社会资本，比如号召员工向面临医疗困难和财务困难的同事捐款。结果，参与的员工（甚至那些没有参与但知道有这个项目的员工）都感到相互之间有更大的承诺，也对整个公司有了更大的承诺。

　　当然，像这些大范围的公司政策并不总是必要的，细微的差别也可以产生相当大的影响。

　　在《发现你的积极优势》一书中，作者肖恩·埃科尔讲到自己有一次参观金融巨头瑞银集团在伦敦的办公室，看到他们的交易员们每周五下午都会在一辆啤酒车上相聚。几年前，哈佛商学院的院长为了改善压力过大的法律系学生的生活质量，也曾有类似的主意：她在教室与教室之间设立了咖啡站，在院子里开辟了一个排球场，这样学生就有了社会交往的方式，即使是在短短的几分钟课间里。

　　可悲的是，当公司发现自己陷入财务困难时，这些政策通常是首先被取消的。瑞银集团最近由于预算紧缩而暂停了每周的啤酒车聚会，但得益于这一传统所培育出的有凝聚力的文化，这一聚会仍在继续。当肖恩再次拜访时，员工们迫不及待地告诉他，两位经理如何掏自己越来越瘪的腰包为他们的团队买啤酒。他们知道保留这一仪式将会鼓舞士气，尤其是在困难时期。

　　在体育界，这些人被称为“有团队凝聚力的人”。正如《华尔街日报》解释的那样，这类运动员“安静地把获胜的团队团结在一起……统计学家们不相信他们的存在，但心理学家们相信。运动员和经理人非常信赖他们”。

　　由于一支棒球队一年至少要进行81场比赛，球员们比赛和生活都在一起，因此和谐相处的重要性是不言而喻的。在职业体育界这一高风险的环境中，压力之下，团队可能会出现分歧。而有团队凝聚力的人能在那些艰难时刻，即运动员们最容易离开时，把他们团结在一起。

　　“这些积极投资于社会关系的人是组织的核心和灵魂，也是推动团队前进的力量。”

　　在一部讽刺情景喜剧《办公室》中，斯坦利是一个坏脾气的员工，他对装模作样的上司感到很不耐烦。最近他的心脏有些不舒服，医生要求他戴着心脏监护器去上班。如果他的心率上升到危险水平，这个监护器就会向他发出警告。

　　迈克尔走进来了，这是一位随处可见的极不称职的上司。每次当迈克尔走到距离斯坦利一米以内的地方时，心脏监护器就会响起来；迈克尔靠得越近，它发出的声音就越大，越难以控制。仅仅只是靠近不胜任而令人心烦的上司就可以使斯坦利的心率急剧上升。

　　当然，这是电视剧里的一个情节，但在现实生活中也上演着同样的剧情。回到真实世界，一组英国研究者决定追踪一群员工，他们轮流为两个不同的主管工作——一个与他们相处融洽，一个相处不融洽。即一个是他们爱戴的上司，一个是“迈克尔”。

　　的确，在为可怕的上司工作的日子里，他们的平均血压上升了。一个为时15年的研究甚至发现，与上司关系不好的员工患冠心病的可能性比其他人高30%。似乎与上司之间不好的关系就如同经常吃油炸食品一样糟糕，而且没有后者有乐趣。

　　上司和员工之间的关系，即戈尔曼称为“垂直的伙伴”的关系，是你在工作中能培养的独一无二的、最重要的社会联结。研究发现，管理者与员工之间的联结是日常效率和人们工作时长的最主要预测因素。

　　盖洛普公司花了几十年时间研究世界顶级机构，它估计美国公司每年由于员工与上司之间糟糕的关系而造成的损失高达3600亿美元。难怪“垂直的伙伴关系”对公司绩效有如此深刻的影响，正因为如此，戈尔曼说，它是“组织生活的一个基本单元，类似于人体的分子，它们互相作用，形成了关系格子，这就是组织”。因此当这一关系很牢固时，公司就能收获它带来的回报。

　　麻省理工学院的研究者发现，与管理者有较强联结的员工比那些与管理者有较弱联结的员工能为公司赚更多的钱——每月比平均水平多赚588美元。

　　在一项超大规模的研究中，盖洛普公司询问了世界各地1000万名员工，问他们是否同意下面的陈述：“我的上司，或者工作中的某人，把我作为一个人来关心。”结果发现，那些同意这一陈述的人的效率更高，对利润的贡献更多，在公司长期工作的概率也更大。

　　不幸的是，在今天快节奏的工作中，很少有领导者愿意投入时间去加强与其同事或员工之间的紧密联结。当然这并不需要给大家支付薪水，我们已经看到，需要做的仅仅是保证频繁的、积极的社会交往。

　　一份民意调查显示，90%的人认为工作场所的粗鲁无礼是一个严重的问题。许多领导者不愿意在这方面付出努力，有许多各不相同的理由：没有足够的时间，害怕与员工走得太近而削弱了他们的权威，一种持续的危机心态，甚至简单地认为工作就是工作，而不是友谊。

　　《发现你的积极优势》是埃科尔将积极心理学运用于企业实践的首部作品，也是全美10大幸福企业“员工幸福感”培训专用书。

　　全书基于埃科尔关于积极性的三大发现，振聋发聩地指出积极特质在激发个人和团队潜能、获取职业成功过程中举足轻重的地位，并提炼出了激发职场潜能的7则，比如“用适当的积极和消极比提升绩效”“选择更好的‘反事实’”“用‘关键20秒’培养好习惯”等，能够切实帮助人们实现自我突破和团队升级，是一本实用的积极行动指南。

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