百年老院高质量发展的密码

　　绩效分配要有“5个倾斜”——向高技术倾斜、向高风险倾斜、向高强度倾斜、向高贡献倾斜、向高付出倾斜

　　➤我们的目标就是要成为南通土地上具有上海水平的医院，靠水平、靠口碑、靠能力把老百姓留在南通就医。让江海百姓就医不用过江，是我对通大附院的朴素愿望

　　3月26日，南通大学附属医院（下称通大附院）传来佳讯——呼吸与危重症医学科获批首个国家临床重点专科建设项目，实现零的突破。

　　通大附院党委书记高建林欣慰不已：“这是我们医院的里程碑，我们终于突破了没有国家临床重点专科的瓶颈。”

　　此前，该院已连续三年进入中国医院科技量值百强榜，连续两年跻身国家三级公立医院绩效考核八十强，并在2022年获批“江苏省研究型医院”。

　　作为一家身处地级城市的“夹心层医院”，通大附院何以走出漂亮的上扬曲线？其奋斗故事又能否在更多医院复制？

　　高建林：我2014年9月来到医院兼任院长。当时医院确实面临一些问题，比较突出的是医院在国内一些排名体系中位置急剧下降，影响力持续降低。比如我们在某排名中从全国第7一路下滑到第37，这种下降让人忧心忡忡。

　　如果把南通市的医疗体系看作一个三角形，那么作为唯一一家省属医院，通大附院毫无疑问占据金字塔尖。我们医院拥有111年历史，是最早由中国人自主创办的医院，并且在1994年全国评定首批三级甲等综合性医院时，我们不但入选而且在江苏省内得分第二。

　　在如期实现这一目标的基础上，我们2016年11月又提出“挺进百强”的目标。具体而言，我们在众多医院排名体系中，以专业性强、影响力大、公信度高为基本原则，选定3个榜单作为通大附院挺进百强的坐标参照，试图通过3到5年努力，进入全国顶级医院排行百强。经过努力，2020年我们也顺利实现了。

　　我认为，办好一所大型医院，一定要抓住最重要、最关键、最核心的问题。在2015年1月医院的首轮改革中，我们反复斟酌考虑，推出了4份涉及人才、医疗、科研和职称评聘方面的改革文件，拿到当年的职代会上讨论，释放出新班子将怎样办院、管院、治院的信号。在这轮改革后，2016年起我们又进行了一轮绩效改革。

　　高建林：绩效改革涉及职工切身利益，不好改，但不改革，就甩不掉医院当时的被动状态。

　　比如医院当时的平均住院日是10.99天，这意味着很多应该我们做的高精尖手术医院没人做。以胰腺手术为例，有的同类医院一年要做300例，我们一年只做了20多例。

　　当时有一个比较夸张的说法，说通大附院是“最大规模的卫生院，这也刺激我们下决心一定要改变这种情况”。

　　进一步分析医生不愿意做高精尖手术、只做简单手术的原因，主要是绩效没有倾斜以及规避风险。我就提出绩效分配要有“5个倾斜”——向高技术倾斜、向高风险倾斜、向高强度倾斜、向高贡献倾斜、向高付出倾斜。

　　不光是倾斜，而且倾斜很多。比如4级手术，其分值是1级手术的6倍以上，最高达到9倍，这样就拉开了差距，大家就愿意做高精尖手术了。医院几年前4级手术占比只有11%，2022年达到45.27%。三四级手术占比去年合计83.35%，这在过去不可想象。

　　当然我们在绩效改革中也注意控大盘、托底盘。控大盘是说把握住绩效分配调整的增量，托底盘是说收入减少的人数比例不过高。

　　绩效改革对通大附院触动很大。我认为这也是给医院带来成效最大的改革。没有绩效改革，就谈不上医院近年的阔步向前。它把每个人的干劲都激发出来，绝大多数职工也实实在在从医院的发展中获益。

　　《瞭望》：现在南通大学医学院毕业的学生，会把通大附院作为自己开启职业生涯的首选吗？

　　高建林：当然。我们医务人员的收入在南通是比较高的，我们医务人员创造的效益也比较高，通大附院的吸引力是很强的。

　　《瞭望》：通大附院在南通医学生、医生中还有一块响当当的招牌，就是“未来医学家沙龙”。创办这个沙龙有什么考虑？

　　高建林：前面提到，我们在推出改革举措前会通过多种途径听取大家意见，这让我发现年轻人分散在各科室，平时不太碰得到，又缺少交往的机会和平台，相互之间不认识、不熟悉，缺少交流。但医学的方向、学科的发展离不开协作、交叉、融合，年轻人一定要多交流、多碰撞，才能适应未来趋势。

　　我就想到要给年轻人打造平台，让他们能够经常坐在一起，哪怕只是聊聊天，也是一种思想碰撞、头脑风暴。这就有了未来医学家沙龙。现在已办第8期，知名度、美誉度都不错。

　　沙龙的名字我想了很多，最后定下来未来医学家。我想我们培养的青年人才，一定要是有志向、有潜力在未来成为医学家的优秀青年。

　　高建林：我认为衡量青年人才有5个尺度，分别是事业心、使命感、忧患观、行动力、忠诚度。

　　事业心是要视医学为自己的事业，使命感是要承担医院未来发展的历史使命，忧患观是要时刻保持不进则退的警醒，行动力是要有说干就干的精气神，忠诚度是要对培养自己的医院怀有感恩之心。

　　我想特别说一下行动力。医院看中你、培养你，给你创造条件是一方面，另一方面也要看到，创造条件会有一个过程，不可能所有条件一夜之间凑全，也不可能等到所有条件具备才动手。条件一时不够要自己创造条件先干、想方设法先干。

　　《瞭望》：这5方面要求，在某种程度上也成为通大附院医院文化的一部分。你对医院文化怎么看？

　　高建林：通大附院创始人张謇先生在办院之初提出“祈通中西以宏慈善”的理念，为我们留下了“爱国热忱、为民情怀、开放理念、无畏勇气、创新意志、担当意识、实干品质、诚信品格”的张謇办医精神。医院经过110多年传承发展，正致力于以各种活动为载体，传承并弘扬“红心向党、初心为民、仁心铸魂、匠心强技、恒心继业、齐心圆梦”的医院文化。

　　我们对医院文化的共识是：能力是骨，文化是肉；员工是鱼，文化是水；技术是硬核，文化是柔术；医院是大树，文化是沃土。

　　我听到很多反馈，说通大附院这几年变化很大，软件硬件、医疗技术、服务能力、医院排名等都在上升。

　　但这些变化都是显性的，医院最大的变化其实是内部环境优化。我可以自豪地说，通大附院如今人心向上向善、思进思变。现在在通大附院推行任何改革，只要方向正确，就不会有大的阻力，大家对改革有信任、有期待，相信每次的改革都会带来更大的成功。

　　医院刚开始搞文化建设时也有人不理解，说医院搞什么文化，只要有技术、会看病就行了。但我认为，会看病、有技术是立柱，而文化是横梁，技术和文化结合，医院才会更稳固。

　　文化建设在通大附院的作用和价值不可估量。没有文化建设，就没有医院内部环境优化，通大附院的内涵实力也不可能达到现在的水平。

　　高建林：最大的收获应该是急危重症、疑难杂症不用远赴上海求医了。就像刚才说的，我们通过职称评聘、绩效分配，以及医疗组长遴选、床位统一调配等改革措施，调动起职工的积极性，大家心气都比较高，都在暗暗较劲，这也带动医院诊疗技术、服务能力提升，高等级手术、技术占比不断走高。

　　高建林：最重要的是口碑。口碑是一个综合概念，涵盖着医院的技术、能力、形象等。现在通大附院是南通市民看病就医的首选。

　　2014年时，医院年门诊量只有160多万，我认为我们的门诊量至少应当是350万，只是受限于医院条件，病人进不来、车停不下。所以我们首先启动门诊楼建设，把原来8000多平方米的地方扩展到4万多平方米，让“春运式门诊”彻底改观。

　　再说新院区。通大附院常年一床难求、一号难求，说到底是规模小，难以满足老百姓看病就医的需求。并且从医院发展和内涵建设的角度看，当时南京鼓楼医院、江苏省人民医院等都在扩大规模，通大附院应该跟这些医院规模相当。此外，通大附院当时还没有国家临床重点专科，而国家临床重点专科的门槛是200张床位，通大附院那时是37个科室总共2000张床位，只有普外科能达到这个硬杠杠，显然制约了医院的发展。

　　医院的老院区坐落在国家5A级景区，无法原址新建、改建，只能考虑建设新院区。现在医院新老院区之间相隔10公里，地铁线直达，格局非常好。

　　没有新院区就没有未来，但新院区不是越大越好，要根据医院服务对象的需求规划。目前全院规划3500张床位，按照南通目前人口规模基本够了。

　　高建林：国家三级公立医院绩效考核的导向已经非常明确了，公立医院就是要高质量发展，如果盲目扩大规模，收治的病人品质肯定会下降，相应的技术数据也会被稀释。当然医院太小，该收治的病人进不来也不行，这就需要在二者之间找到平衡点。通大附院目前确定的规模在契合点上。

　　有一家兄弟医院曾经做到6500张床位，后来主动砍掉2000张床位，现在进一步压缩，控制在4000张床位。做大后再压缩显然会浪费资源，筹划时就要尽量科学合理。

　　高建林：南通靠近上海，病人流失比较严重。比如下辖的启东、海门大概超过30%的患者去上海看病就医，这说明老百姓对上海的医疗水平信任度高。反过来想，如果南通有了上海水平的医院，老百姓还会往上海跑吗？所以我们的目标就是要成为南通土地上具有上海水平的医院，靠水平、靠口碑、靠能力把老百姓留在南通就医。让江海百姓就医不用过江，是我对通大附院的朴素愿望。□