运营在国外原来只是搬砖的？

　　本文作者@刀姐，原名doriskeke，专注研究中美增长营销和女性产品。前美国联合利华ABM、纽约MK新媒体传播经理、美国支付宝市场运营负责人、衣二三CMO。

　　说这个话题前，我先说一个小插曲。在参加某次圆桌会议上台前，我们几个嘉宾在台后握了握手，一握手瞬间发现大家情投意合。曲卉一上来就直率地说出了她最大的槽点：

　　为了解释这个，我随手在美国查询工资网站Glassdoor上找一个旧金山（靠近硅谷）的运营岗位的JD（职责）甩给你看。

　　回忆追溯到 2014 年我第一次在 Michael Kors 听到市场运营这个词，我当时有点鄙视的。

　　我当时睁着好奇的小眼睛问她这两者有啥区别，她说前者比较 operational（偏运营执行），例如收集各个国家的需求，然后统筹做一些项目管理，后者偏策略和创意传播。我直觉认为：一个是手，一个是脑。

　　市场运营就是一个帮助完善流程、技术、人力资源的流畅来保证营销能够规模化又同时统一又质量的进行的部门（确定不是保姆吗）

　　总而言之，不夸张的说，在美国大部分做“运营”的就是基本是认为是在仓库里搬砖的、在电商后台码字的等做一些非常重复执行工作的人。

　　后来加入了阿里，是我第一次听到了中国版「运营」。在阿里，我感觉人人都是运营：商户运营、平台运营、流量运营、渠道运营、产品运营。我当时纳闷了，为什么没有一本书叫《人人都是运营经理》呢？

　　更纳闷的是，运营的职责好像就是背 KPI 的背锅侠，啥事谁都会来找运营。

　　当时为了融入我也开始自称运营了，阿里的运营还经常被叫做是小二。每次回杭州开总部运营复盘的时候，说到小二，我的脑海里是这样的：

　　我自己总结了以下定义：运营是为了达到商业指标，手动（非产品自动化）对现有用户操作的一些手段和策略，例如引导用户下单、引导用户付费、提供一些服务来帮助用户使用产品，并贯穿在拉新、促活、留存、推荐等各个环节。

　　在阿里做运营时候我经常做的一件事是「流量运营」或「电商运营」。说白了就是参照一个公式GMV=流量*转化率*客单价。

　　所以从阿里出来的运营通常思维多为卖货导向，例如想要提高 GMV，就要想办法搞到更多的流量，通过打折来提高转化率，或者提高购物车的客单价。

　　当时运营做的事有联动商家做活动（例如双十一）、搞定专场流量（通过内部或外部导流）、打爆品备货等等。

　　但后来随着互联网的迭代，我们又从流量运营迭代到了「用户运营」，跟踪用户从了解到产品开始的整一条用户路径。用户运营的职责则多为根据用户的分层花式发券、做促销或裂变活动等。

　　那在中国做运营的事情，美国是谁在做呢？其实是产品团队在做。更具体的说，是产品经理为首组成的增长团队在做。

　　那么美国的一个增长团队人员配置是怎么样的？一般由产品经理、数据分析师、设计师、技术、增长营销人组成。注意，没有运营岗。

　　增长团队通常又会分成以下两种架构，第一种是直接增长团队就会汇报给产品老大，而产品团队以用户路径或者功能为细分，同时确保商业指标的完成。这种通常常见于大多数的互联网公司。

　　第二种是会有一个独立的增长团队，附属于增长VP，和产品团队独立，但是团队里从产品经理、到工程师、设计师、分析师、营销人都完全具备。

　　它们诞生的原因是因为我们经常在企业运营里会发生这样的事：产品团队专注于完成产品的打造和需求的满足，市场过于专注于品牌建设，而没有人去统筹所有的部门保证跨部门运作顺利和相关环节的紧扣。

　　最有名的增长团队就是 Facebook。他们有一个增长团队是独立于所有产品团队之外的。

　　由此可以看见，美国的增长岗其实在中国就是叫做运营。但是有以下几大不同之处：

　　美国的互联网公司增长是由产品经理主导的，中国的用户增长多为运营主导，当然部分公司还是由市场主导的（因为有些公司市场和运营的职责也没划清楚）。

　　这样产生了一大人才上的思维差异，美国的产品经理除了在寻找和完成需求上同时也会研究商业目标，而中国的产品经理往往会局限在完成需求这个目标上，而把完成商业指标的这个任务交给了运营。

　　美国2008年就有了增长团队的概念，并且有许多公司不停地在组建增长团队上迭代，目的是让跨团队都能为增长而努力，并设置统一目标。

　　但中国往往增长指标是由运营承担，但运营并不管产品。例如，韩叙说到，他在网易业务部门负责运营，同时虚拟管增长指标，但是产品并不是在他的团队下面。

　　我个人的感受是中国的增长似乎往往都在背在了运营或市场的肩膀上，而运营却经常和产品、技术、数据不在同一个部门，很难驱动产品和技术。

　　美国的增长团队仍然是由产品的自动化去驱动，并且带着技术、市场、设计师还有数据分析师一起连轴转的，更加以数字化和技术自动化的方式去做实验，找到低垂的果实（low hanging fruit），然后实现快速增长。

　　中国大多数的增长是运营手动去做活动、寻找流量红利、花式发券等去驱动增长，往往来自于运营的一波流量拉新活动……

　　美国至今邮件营销、电话营销和给家里寄信这种传统的触达方式都能完成很高的转化率。主要的运营由营销团队来完成，玩的是数据。

　　中国的广告平台变了一次又一次。当年刚以为人人网火了，接下来就被微博赶超了，后来是微信公众号，然后现在又是抖音、小红书、快手，玩法天天都在变。

　　计划不如变化。你好不容易做一个自动化的软件出来，机器刚刚学会渠道又变了，还不如人反应速度快。

　　光说微信生态里，玩法也一直在变，从公众号、到内容电商、到小程序、到S2B2C，应接不暇

　　静初提到，她在做中美营销的时候明显感到，美国的用户分层并不复杂，很简单就可以用数据分类几种类型用户，并描绘出画像。

　　同样的，因为人口基数和红利，让企业有一种这圈人如果流失了我还可以去获下一个圈层的想法，所以大家都关注拉新多过于现有用户的运营。

　　“如果一个人出生在北上广深的中产家庭，那么他是幸运的，但他也是不幸的……出了一线，新一线，二线外，中国社会已经切换至原始的丛林社会，血缘社会，在这里弱肉强食与血缘纽带并存，形成了看不见的“潜规则”。只有读懂了这个规则，看透了十几个一二线外的市场，才有机会真正逐鹿中原。”

　　在美国，几大广告平台都开放 API 接口，广告主可以轻易的得到广告数据，并匹配自己的用户画像，来保证自己投放的精准。

　　第三方平台也可以用这些API接口来开发更适合广告主用的软件，由此出现了许多营销技术公司。

　　中国的几大平台根本不公开背后的数据，让第三方工具无法去抓广告平台的数据帮助精准获客，市面上许多自称能拿到数据的多为不靠谱。在这样的情况下两眼一黑，只好另寻他法。但是后期应该会发生变化。

　　因为上面的一些原因，在人才对数据的抓取、应用和理解上中美也有很大的差异。在美国，以数据为导向，建立假设和模型做推导非常重要。

　　而在中国，数据往往被认为是不可靠的。我和硅谷回来的朋友曾经讨论过这个话题。她提到两个问题：

　　例如在数据抓取、整理、建立数据库缺乏系统考虑，经常采集一大堆数据，但是无法保证准确性，不好用，没有整理过，没有结果。

　　例如什么是有统计意义都无法判断，复杂一点，碰到问题如何转化为数据分析问题，经常没人知道。也没有办法设定合理的数据指标，不知道应该给数据分析提什么样的问题。所以最后跑了许多数据，但是没有推断出什么有效的结果，被总结为数据没用。

　　静初提到一个非常有趣的观察，在她的产品上，她会发现中国和美国的用户路径完全不同。

　　美国用户通常到一个网站后，脑子倍儿清，知道自己想要的是什么。直接来了点完买完就走。美国人更少会被折扣等影响，他们消费更多是被本身的需求影响

　　而中国人充满了好奇心，经常会东逛逛西逛逛，非常喜欢逛和淘性价比高的产品。

　　在运营上，美国人更注重在产品体验上提高转化率，而中国人会通过各种发券和优惠的形式来提高转化率。

　　美国整体国民对互联网的理解水平偏高，所以美国的网站一般比较简洁，也很容易上手。

　　中国的互联网产品就算做的再简洁，也还是需要一定的售前运营或客服来引导、激励，到目前为止被所有中国人都学会的 App 可能只有支付宝、淘宝、微信这几个 App。

　　综上所述，美国的增长团队多由产品团队驱动、并设立独立团队，配套跨部门团队来共同驱动，更以数据和技术来带动产品增长。

　　中国的增长往往基于运营团队，多是从获取流量红利、做活动等来寻找增长点，往往操作偏手动，广告数据比较缺失，但也在玩法上玩出了许多多样性。当然现在也有一些团队是产品驱动增长，而运营却不多的，例如头条、快手、小红书。

　　无论是中国还是美国，都在发生流量红利消失，预算越来越紧张的现象，所以无论是广告平台或者企业都会想办法提高营销效率和关注全用户路径，而不仅仅是获客端。

　　同时，一旦用户网络习惯养成、社交平台趋向于稳定，也会有更多自动化营销和运营的技术产品出现。但对于中国的 3、4 线城市或更深入的挖掘，也是另一种增长的策略。

　　我认为增长和运营概念仍比较局限于互联网行业，一些数据和用户管理理念虽然可以很好地被借鉴，但是脱离互联网行业的消费、时尚、汽车等其它行业，由于路径不可全跟踪，且消费决定被品牌印象等决定，仍然更需要用品牌营销的方式去影响。

　　而说到增长团队的架构，往往才是最头疼的一件事。值得注意的有趣一点的是：做增长的往往和产品团队、市场团队会共存。所以不免的无论是中国还是美国都会有增长团队和产品核心团队打架的事情发生。

　　随着现在流量红利渐渐消失，我们会看到中美增长趋势越来越靠近，而从美国回来的我也越发感觉到中国玩法多样性和前瞻性，相信马上就会超越美国。

　　那么最后有一个遗留思考问题：如果发现了可以自动化的增长方式，那应该由产品主导还是运营主导呢？产品会愿意听运营的话吗？

　　另外硅谷的技术越来越开始做产品的事、产品开始做运营的事、运营开始做市场的事了。而我呢，我是一个喜欢干运营和产品工作的是市场人。

　　如果不做运营产品的事情，怎么背的了 KPI？那么问题来了，天下大同的时代，未来真的会还按照功能分部门吗？