总把用户体验挂在嘴边但你清楚你公司的用户体验成熟度到哪一阶段了吗？

　　原标题：总把用户体验挂在嘴边，但你清楚你公司的用户体验成熟度到哪一阶段了吗？

　　它包括研究、设计流程、资源、工具和运营的质量和一致性，以及该组织现在和将来通过其领导力、员工队伍和文化支持和加强用户体验的倾向。

　　用户体验成熟度模型有6个阶段，涵盖用户体验的流程、设计、研究、领导力支持和用户体验的长久性。

　　用户体验成熟度模型提供了一个框架，以评估每个组织与用户体验相关的优势和劣势。

　　结构化：组织具有半系统UX相关方法，这种方法很普遍，但成效和效率各不相同。

　　用户驱动：致力于各级用户体验会导致深刻的洞察力和卓越的以用户为中心的设计结果。

　　如果组织领导层没有优先考虑用户体验工作，那么对用户体验流程的了解不会创建一个伟大的用户体验团队；同样，只有当有方法来“实践你所宣扬的”时，对用户体验价值的信念才变得可操作。

　　组织必须在所有这些方面取得进展，以达到高水平的用户体验成熟度，并实现以用户为中心的设计的全部价值。

　　（如果用户是其战略、战术和决策的驱动力，那么公司就有以用户为中心的心态。）

　　现阶段的大多数公司都不属于技术和软件领域（这刺激了最近的用户体验增长），并存在于UX未知或很少实践的行业。

　　当UX不存在时，可能会完全不知道UX，会产生UX相关的想法，但永远不会付诸行动。

　　这一阶段还包括开发人员意识到UX很重要并试图创造良好体验，但无法获得任何方法、资源或组织支持的组织。

　　（在我们的原始模型中，这种“以开发人员为中心的”UX是一个单独的更高阶段；我们现在将这些组织归类到第一阶段，因为如果没有组织支持，即使是辛勤工作的开发人员的最佳意图也不足以产生有意义的结果。）

　　虽然现阶段的组织可能会表现出一些用户体验意识，并偶尔参与用户体验活动，但用户体验工作不是固定的，也没有一贯良好地执行或纳入战略和规划。

　　在现阶段的许多公司中，以用户体验为中心的活动发生在一两个部门内的中，而大多数组织仍处于第一阶段。

　　有限的UX工作可能会偶尔在同一团队中重复出现，也可能由其他团队偶尔尝试。

　　这一阶段的挑战通常与流程有关：学习做UX工作的方法，组织多人团队，并开始建立常规做法和资源。

　　从这个阶段开始，组织应该专注于让人们倾听、展示与用户体验相关的成果，汇编积极的案例研究，并培养与用户体验冠军的关系，以便用户体验能够获得牵引力。

　　当用户体验成熟度出现时，组织在更多的团队中展示用户体验工作，参与一些与用户体验相关的规划，并可能有用户体验预算。

　　然而，用户体验工作规模小，不稳定，仅仅是基于单个经理做出的举措，而不是组织政策。

　　使用多种研究和设计方法，并进行多种研究的团队可能会开始看到他们努力带来的好处和结果。

　　在新兴阶段的组织中，有人扮演用户体验角色，但远远不够，也不一定具备正确的技能。

　　在现阶段，各组织仍在努力证明用户体验的价值和影响。没有广泛、系统的用户体验流程。

　　但当需要权衡时，UX仍然是第一个被舍弃的，用户体验尚未被列为一项基本战略。

　　这个阶段一出现，思想很容易被禁锢住，想着“我们现在做UX”，并假设这个阶段足够好，但是实际情况却不是这样的。

　　为了从这个阶段开始取得进展，各组织应专注于在各级建立支持用户体验的文化，在整个组织内和项目之间积累优势并向前迈进。

　　结构化UX意味着组织认识到了UX的价值，并建立了一个或多个完整的UX团队。

　　尽管团队使用以用户体验为中心的流程，并在现阶段看到了好处，但他们仍然面临隐藏的弱点，这些弱点通常可以追溯到战略：不支持的领导者，随着团队规模扩大，责任和所有权的紧张关系，与用户体验关系不大的指标（比如奖金），不包括发现研究或迭代设计的开发流程，以及专注于迎合少数大客户，而不是坚持积极主动的用户体验战略。

　　该组织的重要指标是领导者关心且专注于用户体验，甚至由用户体验驱动相关工作。

　　流程和工作人员可能高质量且一致，但组织可能过于关注流程而不是结果和效果，或者领导者可能专注于不以用户为中心的其他指标。

　　尽管以用户为中心的设计受到尊重、理解和支持，但以用户为中心的其他因素在真正地推动业务。

　　在第六阶段，用户体验是常态——习惯性、可复制性的，并在整个组织中深受喜爱。

　　现阶段，大家对以用户为中心的设计完全有启发。通过研究了解用户需求是组织战略和项目优先级的主要驱动力。

　　领导者、团队和个人以用户为中心，在日常工作中关注用户体验，不管是最高水平的策略还是最小的设计元素或研究。

　　在这个成熟级别的组织已经投资为行业标准做出贡献，并依靠用户研究来推动新的投资和市场。

　　例如，一家大型科技公司可能在 10 年前完全由用户驱动，但逐渐地，通过增长、收购以及领导力和文化的改变，可能会让重点从用户转移开。当转换或其他以业务为中心的指标取代以用户为中心的思维时，组织会滑回结构化（第 4 阶段）甚至紧急（第 3 阶段）的用户体验成熟度水平。

　　虽然这个阶段是终极的用户体验成熟度目标，但在问题出现和成熟度倒退之前，很难实现，也很难长期保持。

　　专注于保持用户体验前进的势头，倡导用户体验价值观，并教育新的团队成员，以防止组织倒退。

　　此外，以用户体验为重点的领导力和知识共享必须在全组织层面进行，不仅仅是团队内部。

　　即使用户体验工作在你的团队中看起来不错，也要知道其实你可以做得更好，改善产品或服务创建流程、人员工作、你的组织及其可信度，以及用户的体验。

　　无论组织当前的用户体验活动如何，增加对用户体验成熟度的理解和自我意识只能提高和保持用户体验工作质量，并最终提高你为用户创造的体验。

　　即使是在高用户体验成熟度水平上表现的组织也从评估什么有效以及为什么有效中受益。

　　这些知识允许将用户体验工作系统化，使其成为组织DNA的真正组成部分，以便良好的用户体验实践通过重大的组织变革得以生存。

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