从5个角度看客户体验的未来

　　它是适应不断变化的客户行为和不断升级的客户期望的核心策略，它是市场中不可避免的竞争战略，它已经超越了产品和服务，成为客户乐在其中的端到端体验。

　　但事实是，客户体验的领导者和团队在过去几年里一直在使用大致相同的工具和技术，而且常常使用过去设计的、已经过时的组织结构和规范。

　　这一切都将改变——客户体验将受益于技术的爆炸，更先进的组织和运营模式，以及公司和客户之间互动的根本性转变；客户体验的未来将会与今天的版本有很大的不同，也会更加强大。

　　客户体验变革的驱动力与客户体验实践的变化关系不大，更多的是与其如何适应和利用广泛影响市场和企业的外部力量有关。

　　以个性化数字孪生（Personal Digital Twins，PDT）为前沿的客户设计生态系统的出现；自动化、人工智能和机器人技术的影响；以及神经科学的采用等，它们只是改变市场结构、公司性质和运作方式的一些宏观力量；当然，体验的设计和交付方式也为差异化和增长服务。

　　客户授权的下一步是设计和控制自己的生态系统，这个生态系统将反映他们的偏好和个人价值观，为符合这些价值观的品牌创造试金石。

　　这些生态系统并不基于对公司的忠诚度，事实上，Forrester 的 2019 年客户体验指数（CX Index）继续显示，X、Y 和 Z 世代的忠诚度在下降。

　　相反，随着客户改变兴趣，在与其偏好一致的品牌中消费，生态系统将具有内在的动态性；消费者会调整这些生态，从价值观和偏好相一致的公司那里收集满足需求的解决方案，同时将自己与当今市场不受欢迎的嘈杂声隔离开来。

　　忠诚和奖励计划旨在减弱客户自然流失行为的影响；Forrester 的 2019 年 CX 指数显示，大多数项目都是无效的，除非采取结构性变革，适应由客户自主建立生态系统的市场，否则忠诚和奖励计划在未来将只有十分微弱的作用。

　　如今的消费者以价值观为基础，他们根据公司的道德、社会和政治信仰来评估购买行为；随着以价值观为基础的消费者数量的增长，各品牌将面临越来越大的压力，在有争议的问题上采取立场。

　　诉诸中立的公司失去了吸引力，因为基于价值观的消费者认为，中立是问题的一部分，而不是解决方案的一部分；那些试图两面派或只是嘴上说说的公司会发现，他们的战略弊大于利。

　　更重要的是，品牌必须决定何时和如何将其价值观融入到客户体验中，在加深忠诚度的同时，确保不会赶走太多客户。

　　我们已经看到了一体化的现实-虚拟设计，这给客户提供了参与的灵活性；对于那些仍然通过渠道（甚至在全渠道环境中）组织、测量和操作的公司来说，场景优先设计将是一个严重但必要的改变。

　　简单地说，那些能够协调实体和数字体验，并将场景放在首位的公司，将获得显着的竞争优势，迫使其他品牌改善或匹配他们的场景驱动的体验。

　　个性化一直是一种雄心壮志，却缺乏完整的工具方法集合，而且还受到技术、遗留系统和数据处理问题的困扰。

　　智能技术的普及，再加上企业成功解决遗留问题，意味着个性化工具将会比比皆是；问题不在于公司是否会陷入隐私纠纷，而在于他们会在这之前走多远。

　　《通用数据保护条例（GDPR）》的精神和要素将成为全球规范，隐私将继续走出阴影，成为消费者日常关注的问题。

　　个性化隐私由客户信任的人提供，并符合他们的偏好，会成为规范，对某些品牌来说，将成为一个差异点。

　　客户体验未来的一个主要动力是为人类而设计，不仅仅是抽象的设计，而是人类学和神经科学的结合，从而实现人性的个性化体验。

　　文化本能和多巴胺触发将成为客户体验设计的通用语言，随着公司释放人类学、神经科学和人工智能/自动化的综合潜力，这些能力将激发有意和无意的滥用；成熟的公司会依靠伦理学家来管理哪些是允许的，哪些是与品牌一致的。

　　自动化和人工智将促进与场景相关的体验，而不管交付方式（数字、物理或人工）；回报是诱人的，新体验的机会也是诱人的；除了我们在面部识别等领域所看到的，还可以期待在增强和虚拟现实（AR/VR）领域的重大进展，这将创造一个全新的体验标准。

　　另一方面，风险可能会升级——无论是来自糟糕的测试数据、糟糕的风险管理，还是市场中令人吃惊的、不受控制的反弹，新的体验都可能适得其反，造成短期和长期的伤害。

　　在竞争方中，你需要投入进去，但领导者需要建立一个更先进的风险和回报观念，以管理自动化体验的投资组合。

　　7. 首席执行官们将在自动化领域投资，在低增长的市场上赢得份额，并为突破性增长做好准备

　　一个值得关注的因素是，面对经济放缓，首席执行官们如何处理自动化/人工智能和客户体验投资；一些 CEO 将大力投资于自动化，以降低成本；这将满足短期利润目标，并提高自动化能力（如机器人过程自动化[RPA]）。

　　然而，这样做可能忽视了实施自动化/人工智能的关键学习和能力建设，它可以提升体验，可用于在低增长市场赢得份额，并准备在经济复苏时实现突破性增长。

　　我们已经看到了交货时间的压缩，从三到五天，到一天之内到一小时；无论需求是真实的还是想象的，时间已经成为提升或修复体验的关键维度；目前还没有为此设立行动，但这将会改变。

　　对大多数行业来说，接近实时（或即时）的体验将成为牌桌上的赌注，有力促进基于场景建立实时的客户体验信号、重组操作和利用自动化来保持与市场同步。

　　举一个简单的例子，数字转型的努力产生的实际结果是，创造出了乏味的品牌体验和数字化同质性。

　　他们在设计和运营方面创造了一些必要的效率，但没有为品牌提供足够的服务；原因在于数字化的纯粹趋势，以及无法为创意赋予经济价值；预计在资金支持下，创意将出现复兴，这将为品牌创造新的活力。

　　未来的客户体验仍将包含当今客户体验项目的元素，但是，外部力量的累积影响会带来根本的改变和改进机会。

　　客户体验的未来随着客户规范的变化而不断变化——利用自动化、人工智能和机器人技术，合理地催化内部战略和运营变革，释放客户体验的全部价值。

　　未来的组织有一个目标明确的核心，围绕着生态系统提供的人才和能力，以及任何形式的新经济；核心内部是公司的灵魂，包括宗旨、品牌、自动化控制框架和客户体验等。

　　在强大的 CX 核心的推动下，在公司其他部门或合作伙伴提供体验的战略学习计划帮助下，客户体验将成为品牌的核心表达和差异化的基础。

　　如今，客户体验难以推动营收增长，这项任务将变得更加困难，因为衡量体验的标准不仅是推动收入增长，还包括扩大利润率；这将强调客户体验团队管理目标体验的能力，而目标体验是品牌最重要的表现方式，推动增加支出；同时避免试图满足全部体验的成本，以及随之而来的复杂度。

　　因此，首席执行官和首席财务官将在客户体验中占有重要地位，因为这是在动荡、充满活力的市场中能够有所作为的少数事情之一。

　　客户体验将成为一个高度多元化的学科，未来的客户体验团队将拥有或能够接触到人类学家、神经科学、自动化/人工智能、伦理学家、深度技术人才、深度创意人才和机器人。

　　这将对人才的获取和管理，当然还有领导才能提出重大要求，以优化和协调多样化人才库；像机器人商数（RQ）这样的工具，能够在管理团队的总体人才多样性方面发挥关键作用，它可以测量和帮助改善人与机器之间的交互。

　　客户体验将被迫提供偏袒某一方的体验，兑现已经确立了地位或在市场上站稳脚跟的品牌承诺；无论产品是如何制造和购买的，还是客户如何在旅程中被对待，客户体验的领导者都将面临挑战；并被要求在道德、社会和政治问题上与公司的立场保持一致，与最重要（即具有经济价值）的客户群体的信念一致。

　　为了与基于价值观的消费者建立信任，公司将提供完整的、未经过滤的运营洞察，以证明真实性，克服消费者的疑虑，并提高忠诚度。

　　另外，企业将使用先进的分析方法，识别并阻止那些对品牌有害的个人；公司的策略将开启法律辩论的新领域，有时是由于消费者试图损害价值不相容的品牌形象而提起的诉讼。

　　今天的客户体验聚焦于公司的体验，即使有了这一授权，客户体验团队也要负责克服那些破坏和挫败客户的组织和信息孤岛；客户体验的未来将解决一个不同的孤岛挑战：生态系统体验。

　　公司在进入市场时会知道，客户希望能够像他们期望的那样，在整个生态系统中进行优雅而无缝的旅行。

　　自动化带来了一场体验革命，但我们已经知道，依赖于不充分测试数据的面部识别体验，会带来严重的风险。

　　客户体验领导者将管理自动化体验的组合，从数据的构建和测试，到这些体验的交付和感知价值——这是一项不小的任务，许多客户体验领导者会在这一过程中犯错误。

　　并不是所有的行业和体验都需要实时运作和处理，但在 B2C 市场，将有大量的体验依赖于交付速度，这是一个重要的体验价值差异点。

　　影响客户体验的驱动因素已经在运行了，他们将获得规模和动力，并最终改变客户体验的领导和管理方式，以及体验的设计和交付方式。

　　我们看到了这些力量的充分证据，但我们没有被迫采取严厉或果断的行动；我们有一段时间来思考、计划和启动一个不同的、更强大的客户体验蓝图。

　　在竞争中，你可以期待大多数客户体验的领先者和团队能够成功地解决以下问题：

　　Forrester 2017-2019 年的 CX 指数结果告诉我们，客户体验的表现以及它对收入或利润增长的贡献能力已经停滞不前。

　　团队面临的常见问题包括：过度关注于修复可能不重要的体验、组合管理优先级的能力有限、克服组织的孤岛所面临的挑战（这些组织会自然地破坏客户旅程并让客户感到沮丧）；但领先者将在为未来奠定基础的同时，解决改善业绩的迫切需要。

　　客户仍然是一个不断变化的目标：越来越具有试验（试探）性，越来越基于价值观，越来越愿意（并且能够）控制自己的数据和生态系统。

　　客户体验的领先团队将是这些观点的主要受益者，并成为公司解释和预测未来客户行为和偏好的榜样。

　　客户参与的一个重要的结构性变化，是客户生态系统的出现和 PDT 的使用。

　　对于那些无法参与或影响这一模式的组织来说，这也意味着风险；希望大多数人能找到方法来理解、与之交互并影响，形成客户生态系统。

　　4. 商业、技术和客户体验领先者将开发全面的自动化、人工智能和机器人计划

　　自动化、人工智能和机器人技术将影响组织和运营的几乎每一个部分，包括客户体验。

　　不同之处在于，将更积极的人工智能驱动的体验放在业务前端，依靠未经验证的测试数据和成熟的自动化能力，这是一种很有风险和回报的计算。

　　客户体验领先者将组织并帮助协调自动化、人工智能和机器人能力，从数据治理到道德规范，使他们的团队能够胜任与机器人或数字工作者的工作。

　　如果公司将客户体验的性能降低，那么所有的客户同理心和对自动化的掌握都将产生有限的影响；最终，客户选择的场景将战胜渠道。

　　但前提是，公司要拆除目前阻碍发展的组织和渠道的樊篱；期望首席执行官（以及可能的干预董事会）在指导组织设计更好地适应以客户为导向的市场方面发挥重要作用。

　　客户根据体验的重要性和价值做出决策，而企业除了赢得顾客体验之外别无选择；但首席财务官们的一个理性反应是，在看到更多有形回报之前，暂停对客户体验的进一步投资。

　　这种情况不会发生，首席财务官和首席执行官一样，将看到客户体验保持领先地位的战略必要性；但将从市场差异化、客户反应和财务绩效的角度认真审视客户体验的业绩。

　　时间将成为价值差异化的一个突出点，无论客户是本能要求立即改进，还是更被动地要求改进，企业将越来越接近即时客户体验的改善。

　　成为一个以客户为中心的组织，利用技术来推动创新，能够适应不断的政治、经济和技术变革，这仍然是一个艰难但重要的战略。

　　让客户体验成为维护品牌、在嘈杂的市场中脱颖而出并推动增长的核心和强有力的方法，仍然是任何商业战略的重要组成部分。

　　客户体验领先者需要迅速了解围绕和影响客户体验的重大变化，成为内部变革的催化剂，以创建客户体验全部价值的组织能力；并策划一个复杂的、与众不同的、能够快速过渡的未来客户体验。