苹果、乐高、zappos …为何会让粉丝趋之如鹜？

　　大部分人认为，“苹果”依仗革命性产品，把“果粉们”变成了狂热的“苹果版价值观”的传播者。可是真相显然不止于此。

　　“破局行动2”第三讲导师张剑桥，在其课程《苹果是如何制造和维系粉丝的》中，分享了他的洞察。

　　如今，大家都在谈体验的重要。但似乎很少有人能够清楚地说出：体验到底是什么？我们又该如何去创造体验？

　　1980年代，为了抢夺美国软饮料市场，可口可乐与百事可乐展开了激烈地竞争。为了应对百事的威胁，可口可乐在1985年推出了新包装、新口味的可乐。

　　在新品投放市场之前，可口可乐找来了2万名美国消费者来做测试。测试结果显示，在这2万名消费者中，有70%的人都认为新可乐的口味要比百事的好很多。

　　可口可乐很高兴，很快就将新产品投入了市场。然而可口可乐的新品在投入市场之后，却遭到了很重大的打击。

　　消费者开始自发地抵制新可乐，甚至上街游行。每天可口可乐接到的投诉电线个。

　　这不能不令可口可乐感到意外，是口味出了问题了吗？难道之前找来的2万个消费者中，70%的人都错了吗？

　　为此，可口可乐收集了所有的电话投诉信息和消费者反馈，经过一番研究，发现了问题所在：客户对新可乐的感知，和他们对新可乐的期待之间，出现了偏差。

　　可口可乐忘记了，消费者对产品的理解和体验，不只停留在产品功能本身，还包含消费者对产品的回忆、感觉、印象等感性的东西。

　　这些东西构成了消费者对产品的期待。而一旦消费者对产品的感知与期待不符，就会在他们心中产生不良体验。

　　我们在遇到与心里（预期）完全不相符的事物的时候，我们的大脑就会自动关闭。内心会产生一种情绪，这种情绪有愤怒、有沮丧，同时伴随着饥饿。

　　无法理解的朋友，可以试想一下这样的情景：有一天，警察找上门来告诉你，与你交往了三年，一直对你很好的对象，是潜逃了十几年的杀人犯。

　　这一点，解释了为什么当年可口可乐的消费者，会在对老产品的感知，和新产品的期待之间出现差距的时候，做出投诉、抗议等激进行为。

　　在此之前，我从来没有深潜过水，又看了很多关于潜水出问题、出危险的新闻，因此十分担心。

　　带我潜水的小伙子是一个跟我年龄差不多的泰国人。他看出了我的担心，对我说：“你放心，我从10岁开始就在这个大海里面潜水了，而且我受过专业的训练。”

　　然后，他给我看了他的证书，给我看了他跟很多客人合影的照片；指导我下了水之后该怎么做，如果我感到哪不舒服，可以用什么样的手势跟他来示意；告诉我不用担心有危险，他全程都会带着我，让我放心。

　　我连这个泰国人的名字都不知道，但是经过他与我的交谈，我突然间转变了我的观念，开始信任他，整个潜水的体验都很好。

　　二是出于，他给我看了他的证书，以及他与其他游客的照片，佐证了他的专业度。

　　由此，我们可以得出一个结论：体验是一种感觉上的东西，它由：感知、期待、情感，三种不同的感觉组成。

　　这个公式很重要，不仅阐述了感知、期待、情感三者的关系，也告诉了我们，一定要让顾客对产品的感知，大于期待。

　　讲一个乐高的故事：曾经有一个名叫Lucas的7岁小男孩在去乐高店里买玩具的时候，丢失了自己携带的“闪电忍者”蓝色小人。

　　Lucas的爸爸提出让Lucas给乐高写一封信，说明一下情况，看看乐高能否再寄给Lucas一个小人。

　　首先第一点，它是用忍者王国里边的大英雄“吴大师”（动画人物）的口吻写的。

　　其次，乐高在信中表示，他们不仅给Lucas寄了一个小人，还寄给了他小人身上所有的套装和武器。

　　那么Lucas获得的感知是什么？乐高不但给他寄了一个小人，还给他寄了乐高这个小人里边所有的武器，还用富于感情的，小孩子喜爱的动画人物的口吻与他对话。

　　这一切，显然让Lucas得了大于期待的感知。乐高也由此，营造了非常好的用户体验。

　　用户体验的设计，光靠头脑风暴、拍拍脑门是不行的。它需要一套完整的、科学的方法。这套方法，叫做设计思维3.0。

　　设计思维最早由苹果公司的成员、后来美国斯坦福大学设计学院的创始人凯利教授首创。

　　它将设计师的工作逻辑应用到了广泛的、其它的职能工作当中。如今不但长期被苹果所使用，还是Airbnb、西门子、凯悦、福特、特斯拉等诸多世界级企业都在使用的用户体验设计方法。

　　简单说来，设计思维3.0就是一套以客户为中心的体验创新方法论。它的第一点，就是理解——理解顾客真正的需求。

　　我们已经知道，很多企业都在依照设计思维3.0的流程设计体验，包括苹果在内。

　　但在苹果采用这套流程的100个项目里，只有40%的项目是成功的。剩下60%到70%的项目都失败了。

　　为此，苹果将设计思维3.0里的步骤进行了重新梳理，发现问题出在“理解问题”这一环节。

　　纵轴是客户的忠诚度，横轴是对新产品、新服务体验的预期。如果新服务超出了消费者的预期，忠诚度会越来越高。

　　但从实际数据来看，满足消费者预期和高于消费者预期，跟忠诚度的提升没有直接联系。

　　按照常理，随着满意度的提升，忠诚度也应该相应增高。然而事实是，有一些高满意度的项目，却不能够拉升忠诚度。

　　第一类：天天说你的品牌好，非常喜欢，可就是从来也不在你的品牌上消费一分钱。

　　这两类顾客，就解释了为什么高满意度的项目，却不能拉升忠诚度。因为我们没有正确地理解客户的预期是什么，没有非常好地认识到他们想要的是什么。

　　当你去问一个消费者，“你对我们产品未来的预期是什么？”的时候，他们是在真空状态下做思考。

　　在这样的状态下，他们往往会把自己放入一个过于理想的状态中，从而无法给出最具现实意义的答案。

　　很多企业抓不住消费者需求的核心，就是因为问卷的方式错了。由之制造出来的体验，也就不是消费者真正想要的体验。

　　在这一点上，苹果就将设计思维3.0里的第一步——理解，进行了放大，分解出了一个细节，叫自知。

　　在理解他人的时候，我们要先去了解自己。只有自知了，我们才能够更好地去了解别人。因为我们自己就是客户，我们平常就会花钱，我们平常就有自己消费的喜好。

　　猎奇：无论是买新车、买新衣服，还是做新发型…只要是探寻新事物的过程，都属于猎奇。

　　安全感：小到买一个头盔，大到买一份保险，再大到国家买飞机、大炮、弹药，这些都是安全感。

　　了解了日常消费场景以后，我们就可以思考自己的产品是否满足了所有的消费场景。

　　按照重要程度，将其进行排序。然后，再看场景的顺序，和我们的设定有没有逻辑关系。

　　显然，衡水老白干没有把消费场景与自身产品之间的逻辑关系考虑好，从中得出的定位，就是错误的定位。

　　这是一个信息体验的过程。我们会感知产品传递出的所有信息，包括产品文字信息、导购语言信息，产品陈列信息等。

　　经历了信息体验，产生了拥有一件产品的欲望之后，我们往往会在脑子里构建使用这个产品的场景。

　　完成了信息体验和和构建以后，第3步，我们就会寻找多个品牌（可能是三个，可能是4个），看看它的价格、检视它的质量，看看它的评价…去体验、试用一下，看哪个体验最好，就去买哪个产品。

　　而这个时候，商家往往会用一些方式，帮助我们缩短整个关注、构建、实验的过程与时间。比如买家秀、各类排行、热销推荐。

　　以罗永浩的抖音直播为例。老罗选了好多产品，就是在帮助我们缩短去众多品牌中进行关注、构建、实验的过程。

　　1.关注对应感知：扩大一个客户对产品和服务的感知，靠的是你的产品和服务如何让消费者让客户受益，而不是产品的功能。

　　以苹果零售店今日苹果活动为例，它会告诉消费者该如何在未来的生活和工作中应用该产品，如何以此促进消费者的生活，以及如何以之提高消费者的工作效率。而不是仅仅教授消费者如何使用产品。

　　产品a和产品b之间有何功能差别，消费者是不期待的。他们期待的是用了该产品之后，自己的生活工作会发生怎样的变化。

　　产品本身不会给消费者带来任何价值，只有产品改变了消费者的生活和行为，价值才能彰显出来。所以作为商家，要时时刻刻告诉消费者，我们的产品和服务会带给消费者什么样的变化，而不是我们采用了什么样的技术。

　　很多时候我们都在追求客户的满意度，但一个真正要做体验的企业，应该追求的是客户的成功，是用户可以完全、立体地将自家产品的属性与功能应用到工作当中。

　　然而，一个站在企业角度去讲的品牌故事，无论讲得再精彩，宣传片拍得再好看，也是没有多少人爱看的。

　　何解？它要求企业不要用品牌去讲一个品牌的故事，而是要用故事去讲一个品牌。

　　消费者不喜欢企业角度的广告片，他们喜欢看电影、喜欢玩游戏、听相声、喜欢看综艺节目…而这几种东西都有一个固定的模式。

　　① 首先，在这个故事里，你要有一个主角。这个男一号应该是顾客，或者是你的客户。

　　③谁来解决这个问题？这时，你的产品、你的客服、你的销售、你的产品经理…不管是谁，他出现，解决了问题。

　　另一种是悲剧，顾客没花钱，没有选择该服务，结果顾客的问题没有解决，甚至更糟了。

　　这样的故事讲述方式，注重了消费者的受益，注重了消费者的成功，注重了消费者在购买产品后的行为变化。

　　如果我们按照这样一个剧本模式讲述故事，就可以很好地做到用故事去讲述品牌。

　　一个客户找到了你的公司，走进了你的店里，访问了你的网站，下了你的APP，就一定是有问题要解决的。

　　可能是因为疫情结束了，在家里边憋了3、4个月，买点新衣服，不过是想找个理由出去换换心情。

　　(竞争型思维的最大表现在于：1.我要做得跟别人不一样，我要有不同之处，这是做的好的地方。2.做得不好就打折，促销…抢市场。)

　　信息不光是我们说的文字、话术，图像等信息的组合。它共有四种类型：介入型信息、方案型信息、加固型信息、价值型信息。

　　方案型信息：我们如何去解决减去我们是谁？(在这个时候千万不要去打广告去吹自己。)

　　价值型信息：对消费者的影响，以及如何衡量的标准。我们有没有过这样的经历？

　　什么样的人适合介入性信息？从来没有买过我们的产品，也不知道我们是谁的人。

　　什么样的人适合方案型信息？知道我们的产品是什么，可能因为各种各样的原因还没购买的人。

　　什么样的人适合加固型信息？爱马上要做决定的人，他可能选中了两个产品，或三个产品，马上要做决定了，但不知道买哪个。

　　什么样的人适合价值型信息？已经选购了我们的产品，要复购或者即将购买临门一脚的顾客。（帮助传播，形成复购）。

　　如今，所有的顾客要的是个性化，而不是千篇一律地轰炸。因此，我们要把这些信息分门别类的整理出来，再有的放矢地，针对性地进行扩散。

　　在讲战略之前，我们首先要明白一个道理：体验一定是大于服务的，而且服务和体验最大的区别在于，服务是被动的，体验是主动的。

　　体验是主动地给消费者提供好的体验。服务是你说一句，我说一句，我只要做到最后一公里就好，而体验是做到额外一公里。

　　它是全球为数不多的以客户体验为中心的网站。1999年建立，2000年的时候销售额才160万美元，2008年的时候销售额就已突破10亿美元。2009年的时候就被亚马逊以12亿美元的价格全资收购。

　　1.有一天，一个老太太打电话给zappos，说，你好，我先生去世了，我在整理我先生遗物的时候，我发现了我先生有一双新买的靴子，是从你们网站上买的，没穿过，他也穿不着了，所以我想问问你们，能不能退掉？

　　zappos的客服不仅帮助老太太退掉了鞋子，还在没有请示主管的前提下，从网上订了一束鲜花给老太太寄过去。

　　从这一点就可以看出，zappos已经把客户体验性深入到了企业文化骨髓里。而且，他们肯定是把更多的权限下沉到了一线，让一线有权利迅速地作出决定，从网上订鲜花送给老太太。

　　2.zappos的CEO是一个华人， 一个在美国长大的abc，叫谢家华，非常年轻。

　　谢家华是个很聪明的人，他不但注重客户体验，还非常注重员工的从业体验。他知道如果员工在工作的时候状态不好，是没有办法去很好地服务客户的。

　　这是一个很显而易见的道理。然而很多老板都认识不到。觉得员工好不好无所谓，他们就该按照公司的规定服务客户。

　　② 没有职级。zappos不但没有什么经理、主管这样的职级，还都是分布式结构。一名员工，可以参与A团队的工作，也可以参与B团队的工作，完全是分部化的管理。

　　③ 每个员工可以凭自己的喜好打扮自己的工位，使得zappos的办公室不仅看着特别个性化，员工也可以在自己喜欢的环境里面工作。

　　这个水族箱是镶在墙上的，水族箱下边放着一溜沙发。员工吃完饭之后之后躺在沙发上，抬头就可以看见水族箱里面的小鱼，还可以一边看着鱼，一边休息一边睡觉。

　　因为员工在工作中感到开心了，也就会爱上班，愿意跟客户去接触。同时，把权限更多的给员工，员工也就能够更好地为客户服务。

　　我们希望我们的客户成为怎样的角色？我们如何帮助他们成为这样的角色？如何帮助他们获得成功？这是要明确的愿景。

　　我们可以选择在日常销售环节中，复购率、客单价比较高的客人来作为我们的KOC。

　　KOC一般有着非常强的品牌忠诚度，他们非常适合做企业在做体验创新、体验管理过程中，早期的测试对象。

　　那么，全职太太可能更看重的是产品的价值。全职的白领可能更看重的是服务和物流的便捷。因此，就完全可以把这两个能力放大。

　　我们所做的体验创新，就是在KOC的可共享能力上，一次次投入，让相关体验获得更好的放大。

　　第一个审视，连接。即为涵盖性，战略性的规划执行，无论是做计划还是战略，如果方案不涵盖到企业的所有部门，那么最后到消费者手上的体验感是很差的。

　　售前厉害，售后不行的公司，无论营销策划做的多么好，承诺消费者的推广语言多么让人动心，都不能打动消费者。

　　举个例子，销售部门已经答应退款，但财务款项迟迟到不了顾客手上，顾客不会埋怨某个部门，而是对公司抱有微词，这样公司口碑无法形成正面传播。

　　第二个审视，构建全景蓝图。也可以称为客户的“购物地图”。它涵盖了消费者从关注产品到下订单的所有步骤。

　　消费者不是凭空就直接到门店、到网站的，是经过好几步一步一步来的，所以构建全景蓝图，是有必要的。

　　第三个审视，明确投入。不要瞎花钱，不要把钱放在秒杀折扣这类地方，它们不是真正值得投资的地方。

　　我们平常都是很多的品牌的会员，然而这些品牌会员计划，带给我们的只是消费频次的增加，不能算真的忠诚。这就说明，这些品牌会员计划，在维护客户口碑这个环节上做的还是有问题的。

　　那么，盒马又是如何做到线年，盒马推出了会员模式——盒马X，会员费218元。在内测时，盒马告诉会员：第一，会员费可以用花呗来支付，第二，在未来的一年内，如果你在成为盒马会员之后，折扣省下来的钱不到218的话，就把差价退给你。

　　这样的计算方式，让消费者对于会员价值更加可视化、清晰化。同时，对于风险的期待减低了，因而体验就会特别好。

　　很多企业连免费会员都维系得很艰难，不要说是付费会员，而盒马会员却一直不断在扩增。可见，给用户充足的体验感和感知度，消费者的购买力会有很大提升。

　　亚马逊有项服务特别好玩。我们都知道，网上买东西是很方便的，但是网上退东西，就相对不是很方便。

　　也就是说，如果你在亚马逊上买了一件东西，发现不满意，可以不用寄走。直接拿到家附近和亚马逊合作的超商或者商场里边，给他们处理就好。

　　可见，我们在做体验的时候，要充分考虑到全景图。不光要看重顾客购买阶段的体验，更要把体验延伸到顾客在买之前与买之后，关注他们在整个生活使用场景中的体验。

　　成功不可复制。我们学习成功企业的工具，学习他们的方法，就与我们学电脑，要首先去学二进制、学计算机的语言，是一个道理。