海底捞品牌方法论：不追热搜做用户体验｜双增对话

　　在前端，海底捞品牌营销部希望把营销做成用户服务，而在后端，海底捞正在向快消品的品牌市场部学习，以消费者视角，参与产品设计开发。

　　网红式的餐饮营销手法层出不穷，不少品牌通过各种花样的软性代言、门店打卡等方式来增加“情怀”和“内涵”，而海底捞已经从初代网红，进入了成熟期。现在的海底捞，营销手法听起来并不那么华丽，但却更务实和回归本质，这便是“体验”。

　　在海底捞看来，营销不是借助广告、私域群占用消费者精力，而是把最需要的产品高效推送给消费者。

　　王淼说：“好的产品、好的服务、好的体验是留住客人的关键因素，营销是在前端把顾客吸引过来的一套手段或者系统，并且带着消费者的视角参与到企业运营的各个环节。”

　　双增对话：大家常常在说餐饮增长来自消费升级、下沉市场等等，您觉得今年餐饮行业的增长势头如何？动力来自哪里？

　　王淼：从去年年底整个的疫情政策调整之后，线上线下的消费有明显的复苏。大家的需求会有爆发式的增长，过去压抑的社交的需求会显著的提升。

　　双增对话：既然性价比才是最重要的，营销是不是不重要了？性价比是否就意味着要把品牌上附加的一些“虚幻”的价值给去掉？

　　王淼：我们并不认为一个好的品牌是营销出来的。如果做品牌只是用营销的手段，那么大概率是不长久的。

　　很多产品、品牌出圈，其实是自身带来的流量，而并不是花了很多钱做了很多营销带来的流量。把服务和产品做好，品牌就会自带关注度，所以我们会把更多的精力放在“修内功”上面。

　　我们认为营销不等于为已经定型的产品做宣传，而是在前端把顾客吸引过来的一套手段或者系统，并且带着消费者的视角参与到企业运营的各个环节，帮助企业改善业务。

　　双增对话：您提到用户的体验是你们很看重的一个关键要素，那么这是否是你们工作的一个KPI？

　　王淼：用户体验是海底捞每个人心里面的事情，大家都在为了更好的用户体验做努力。

　　甚至说营销这件事，本身也是一种体验，是用消费者最习惯和喜欢的方式把消费者想要的东西传递给他。

　　双增对话：如果说营销即服务的话，那提到海底捞这个品牌，您希望大家能想到什么？

　　王淼：我觉得主要是两个点，一个是好吃又安全的产品，还有贴心的服务以及超出预期的惊喜体验。

　　双增对话：但我们也看到，不同的消费者对于体验的需求差异很大，比如在海底捞过生日就让社恐一族有些“社死”，您注意过网上这些段子吗？怎么看待这些讨论？

　　王淼：现在的社会更开放更多元化，有不同的反馈当然是正常的。在海底捞体验过生日服务，也是在分享快乐。我认为过生日这一活动更多的不是服务员与顾客间的互动，而是顾客与顾客之间的互动，海底捞在这其中只是加入了一些调剂。

　　不论如何，我们先考虑的是和顾客成为好朋友，提供顾客更需要或是超出预期的服务，再考虑我们的企业能得到什么回报。

　　双增对话：服务中很重要的一点是知道消费者需要什么，你们如何洞察消费者需求？

　　随着门店数量的增加，我们还会用一些新的技术手段和新的方式去洞察到更多的消费者的需求。例如社交聆听，市场调研和分析，消费者共创，或是借助私域去做一些消费者的洞察调研，都是洞察需求的方式。

　　双增对话：您反复提到了人与人的互动，在洞察消费者的过程中，您认为人际互动与大数据分析哪种方式更好用？

　　大数据确实是能在消费者需求洞察中得到很好的利用。但是由于餐饮行业是线下的生意，再加上海底捞本身就是一个社交场景，人际交流比较多，所以人与人的互动是无法被取代的。因此我们是会将两者结合来共同发挥作用。

　　双增对话：您刚刚一直强调线下门店的营销，是不是意味着线上你们投入反而不那么多？

　　对于用户的触达，我们也会从官方新媒体、企微私域、外部投放等各种生活场景去触达消费者。

　　双增对话：如果和平台合作的话，很多企业会顾虑业务的主动权流失，海底捞是如何把交易攥在自己手里的？

　　王淼：交易在不在自己手里是一个重要问题，但更重要的是你能不能把最终用户攥在自己手里。我们与平台推进的是会员数据的打通，我们能知道平台上消费的是具体哪个会员，匹配上他的消费偏好等数据，再给他提供更个性化的更精准的推送。

　　双增对话：大家都积累自己的数据资产、用户资产，希望跟用户形成一个长久的有效的互动关系，但进门就要扫码点餐加群的做法又越来越让人反感，你们有没有什么建议？

　　双增对话：跟消费者建立个性化精细化的沟通，形成亲密关系，该如何去调动员工的积极性，一线服务员会觉得我是做顾客服务的，配合你做营销活动这是不是给我增加了工作量了？你们是怎么做的，是写到他的业绩考核里面的吗？

　　对于推动员工参与互动，我们首先会做一些内部的宣贯，核心还是得把做这件事情的逻辑讲清楚，让员工明白为什么我们要这样做

　　我们还有一套数字化的培训体系，每个员工都会接受到对应岗位的培训。每个员工会直接接收到对应的信息，要去学习，同时店经理会对这些信息再进行一个强调，多个手段组合，便能够顺利地去落下来。

　　2017年，可口可乐为了更快的增长改革架构，裁撤了CMO职位，同时设立CGO（首席增长官）新职位，负责营销、公司战略及客户关系。而在2019年，可口可乐的CMO职位再度回归，重新接手公司的全球整合营销，但公司战略和客户关系则分别被CFO和COO接手。

　　在理想情况下，市场部门应在洞悉消费者偏好的基础上，深度参与产品的设计、发行、定价等过程，确保产品能最大程度上迎合消费者需求。

　　双增对话：基于海底捞对营销的理念，你们最终希望达到什么样的目的？或者说您和团队最终的工作目标是什么？

　　王淼：和大部分市场部的目标一样，我们的工作目标主要有两点：能够引导顾客消费、把最需要的产品高效推送给消费者；能够打造品牌的基业长青。

　　双增对话：您提到海底捞的营销和门店、产品关系都很密切，那在这个过程中市场部是如何与其他部门协作的？有没有借助数字化工具的帮助？

　　王淼：从组织构架上来说，产品和营销是协同最多的两个部门，这两个部分是一个老板在管，这样的组织架构自然的就能够去协同营销的工作；

　　我们系统的会员数据能够提供很多依据，让我们在这个事实上先达成共识，大家能够在一套话语体系里面去思考和沟通解决问题；除此之外会用飞书等协同办公工具，可以提高协作效率。

　　双增对话：您也说产品和营销是协同最多的两个部门，能不能具体谈谈海底捞的市场部门是怎么参与到产品开发或运营中的？

　　很多快消品牌做得更前一步，我们也一直在探索。在最初产品选品盲测阶段，营销的关键人员就会参与进去，会结合对于市场的洞察和理解提出意见。另外，营销人也会在这个过程中牵头做消费者共创的部分，邀请消费者来提出意见。我们除了收集这些意见，还会找到消费者的原话、站在消费者的视角去理解产品，这些原话很多就会变成产品的卖点或者营销传播的点。

　　其实我会通过消费者反馈去看几件事情，一个是一系列的产品里面爆品是什么？那往往是消费者在品鉴阶段提及率最高的一些产品。另外，消费者在提及这个产品的时候，都在说什么？这些东西最终会变成我们在传播过程中的产品卖点和传播点。

　　双增对话：餐饮行业会不会越来越像一个快消品？大家老说手工制作的才有灵魂，现代连锁餐饮失去了灵魂吗？

　　王淼：餐饮发展到一定规模之后，标准化是一个趋势。标准化其实并不代表就是有些人说的“科技狠活”。标准化的背后是更稳定、更安全，能够给大家提供更好的体验。