体制内外大客户销售的差异分析

　　个人过往几年主要接触的大客户以体制内客户为主，同时也接触了不少体制外的客户，这次就专门写一篇文章从个人的实际经历来对体制内外大客户销售的差异做些分析。

　　我把体制内的大客户归纳为如下几类：第一类是纯政府类客户，比如厅局委办、从中央到地方的各级四大班子；第二类是学校、医院、事业单位等具备公益性质的客户；第三类是央企、国企等盈利性质的客户。几类体制内客户均有国家财政支持，支持力度从第一类到第三类依次递减，政府基本都是全额财政拨款，第二类学校、医院、事业单位中有相当一部分是差额财政拨款，第三类国企一般需要属于企业化经营，但各种财政补贴还是存在的。从人员编制来说，进编难度也是从第一类到第三类依次递减，政府几乎是铁饭碗，国企很多效益差的也存在下岗和裁员情况。近几年几类客户领导间的相互调度相当频繁，政府高官去企业担任高管，央企高管去政府担任要职的情况屡见不鲜。

　　从大客户销售的角度来看，体制内客户有什么特点呢？过往几年IT领域经历，政府、高校、事业单位、国企等类型基本都已经历过，对口人员的级别涵盖科级、处级、厅局级。体制内客户的核心要围绕巩固权力，基于此进一步归纳为几类特点：讲政治、关注政策、求稳定不冒险、人情大于事情、政绩大于效益、突破后稳定程度和人有关。

　　（1）体制内单位讲政治是第一位的，“谁是谁的人”是始终要考虑的核心要点，销售方面不能踩错了线，尤其是些上规模的大项目，涉及的决策链较长的情况，产品再好，没有找对人或是对手搞定了关键决策人，那成功率也会大打折扣。我记得有一次项目招投标前所有工作都已铺垫妥当了，但是没想到对手找了最上面的大领导，直接在开标当场打招呼，最后功亏一篑。当然进一步讲，如果政治正确，有合适的人替你背书或打招呼，一句话项目可能就搞定了。

　　（2）政府内的政策是自上而下的政治信号的传导，政策落实的好，说明懂政治，容易出政绩，所以要关注客户重点匹配或要落实的上级政策，这里非常重要的几样内容是“五年规划”，比如十四五规划；政府发布的最新政策文件，比如新基建政策、信创政策、碳中和碳达峰政策等。我们的产品、服务以至于解决方案要往相关政策上靠才容易引起甲方领导的重视，才容易立项申请预算。

　　（3）体制内单位是最讲求稳定的机构，稳定压倒一切，创新吃螃蟹的事很少有领导愿意承担这个风险，所以不管什么产品、服务，推介给体制内客户最好已经有成功案例和效果。当然如果我们的服务能有利于体制内单位的维稳和安全，价值也是很凸显的，比如公安体系的雪亮工程、信创相关国产化替代产品、网络安全保障等。

　　（4）体制内单位除了国企央企外，普遍对于收入和成本不是特别敏感，事情层面不求尽善尽美，在合格线以上不给甲方惹麻烦就行。那么主要看什么呢？看人情。领导打过招呼的，卖人情给领导；朋友打过招呼的，卖人情给朋友；自己的同学、亲戚打过照顾的，卖人情给他们。。。事情层面除非真的是高精尖科技的事，否则这个时代有多少事是只有你能做，别人没法做的呢？

　　（5）除了常规的竞争激烈的项目外，有一类事情就是能帮助甲方领导提升政绩的事，降本增效的事相比于提升政绩只能往边上放，我们可以看到各地都有各种各样的政绩工程，不计成本的投入，面子上有了，领导升迁了，至于有否真的效益就要交给后续干部了。

　　（6）体制内客户一但突破成单建立合作关系后，只要交付的产品和服务基本过关，相关人员关系合理维系，会形成一个相当稳固的合作关系，给你带来长期的收益，尤其是运维服务类的项目。但一但用户决策链上的一些关键人员发生变化，而关系维护没有跟进到位，就可能发生项目变化，谁没有一些自己熟悉的厂商呢。

　　基于如上特点分析，销售人员针对体制内客户应该采取哪些策略呢？我建议对于新的客户首先应通过客户决策链某个人的朋友背书建立联系，当然建立联系的人员级别越高，效率越高，然后通过这个人建立对甲方的深入了解，内部的组织架构、决策链条、关键角色、关注政策、竞争对手等；其次要有战略定力，注重长期勤快刷存在感，做好三年不开张的准备，但体制内单位人员是关注人情的，只要你足够重视用户，愿意投入，一定会有可以切入的机会；一但合作，要给人安全感，安全感体现在方方面面，服务和产品的质量、对于甲方内部政治触碰分寸、甚至会议的守时也属于安全感的一种；最后，请客吃饭、人情维系肯定少不了，这个是中国的国情。

　　体制外的大客户一般可以归纳为外资企业和民营企业两类，当然有时也会出现混合所有制，比如外资和国资合资、外资和民资合资、民资和国资合资等类型，我们一般看谁占主导经营地位。由于涉及的企业数量众多，这里只能概括一下相对通用的特点。外资企业一般规范程度较高，民营企业多数管理规范性一般，上市企业相对来说会好一些。

　　从大客户销售角度来说，体制外客户核心要围绕资本增值，进而可以归纳如下几类特点：讲效益、求创新敢冒险、事情大于人情、讲圈子。

　　（1）体制外单位都有生存的危机，要求不断降本增效、提升效益，我们的服务或产品，这方面一定要有独特的优势，质量和价格都要兼顾，所以其实体制外客户的竞争是一种完全竞争的态势，事情必须做到位才行。

　　（2）无论外企还是民企自身都需要在创新和冒险中前行，对于供应商的产品和服务这方面自然也敢于尝试，只要能带来效益，一定的创新服务和产品，客户是很愿意尝试的。

　　（3）人情面子再大，事情不到位，一样被淘汰，反之服务和产品到位，会有很多客户主动找上门来。通过百度竞价排名可能会获得不少的企业客户，但政府客户通过百度找上门来的一定凤毛麟角。

　　（4）企业市场很讲圈子，物流行业、汽车行业、商贸行业、旅游行业等等，体制外客户的行业类型非常之多，要定位好自己服务和产品的重点行业，并突破样板客户。

　　针对体制外客户的如上特点，建议销售人员重视销售过程中的如下工作：首先是产品和服务价值要凸显，和竞争对手比有啥优势？对于目标行业客户有什么性价比？其次，要突破行业示范用户，在某个行业从0到1花的精力有时比从1到100要难；再次要通过产品和服务标准化来降成本，毕竟体制外客户的最大优势是数量巨大，如何把产品和服务多卖客户，降低边际成本是这个市场的重中之重；最后从销售个人来说要保持勤快且专业，尤其针对技术附加值较高的行业，不能只是搞定关系，专业的销售人员对于客户的印象会比售后交付人员更加直接，且有时销售人员会接触到客户的各个层面人员，你的一分专业传播效应要远大于交付人员的十分专业。

　　如上对于体制内客户和体制外客户的差异总结主要还是基于对IT领域方面，但窥一斑可知全豹，体制内客户重人，财政支持稳定，永远有生意，一但搞定，竞争程度较低；体制外客户重事，客户数量大，但稳定性差，竞争十分激烈。二者各有利弊，但也不是任何时候百分百符合如上特点。作为销售来说随机应变、知行合一，不断总结和改进，才会不断创造新的成绩。