企业最大的失败是想象力的失败！

　　“要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路！”打胜仗的策略特指红队策略，是一种对战略进行测试，以应对不确定性未来的革命性方法，一种帮助组织打胜仗的策略。本文阐述了如何运用“红队”思维和方法，帮助企业保持危机感，在竞争中突破重围。

　　“红队”这个词，可以追溯到19世纪初，普鲁士军队使用兵棋或作战模拟来训练其军官：一组军官制订一个战斗计划，另一组扮演敌人努力破坏前者的计划。

　　这样做的目的是，在作战指挥室中找出普鲁士防御策略上的缺陷或弱点，而不是等到了战场上才发现。

　　因为大多数普鲁士士兵穿着蓝色军装，所以这些模拟的主队以蓝色木块为代表，被称为“蓝队”；敌军用红色木块来表示，被称为“红队”，工作是找出主队计划和战略中的弱点。

　　到20世纪90年代末期，五角大楼的人开始意识到军队本身也需要使用红队。红队项目能为作战模拟提供关于对手、军事理论和政策的逆向分析。军方高层领导人对此非常感兴趣。

　　“9·11”使这一兴趣达到了全新水平。2003年，一个五角大楼工作组建议扩大红队，提供逆向分析，并“挑战全新的作战概念，以便在真正的对手行动之前发现其弱点”。

　　2004年，美国陆军军方在堪萨斯州利文沃斯堡建立了“红队大学”。作为“军队的智力中心”，主办者决定称之为外国军事和文化研究大学。这个名字能够掩盖新学校的真正用途。

　　随着美国陆军红队的成功宣传，其他部门开始派出军官到红队大学进行训练，并审查重要决策。近10年来，美国的海军陆战队大学，空军，特种作战司令部等都启动了红队训练计划。

　　盟友们在美国军事中看到红队的影响，也开始派遣军官到利文沃斯堡接受训练。英国是第一个，接着是加拿大、澳大利亚、新西兰、日本等。这些国家中许多已经建立了自己的红队项目。

　　红队的成功引起了军方以外的兴趣。英国就业和养老金部成立了红队来审查福利改革。美国国务院、国际开发署、联邦调查局、国土安全部和其他机构都要求军队协助，让红队成为其规划过程的一部分。

　　红队大学还为美国职业棒球大联盟全明星赛进行安全演习；帮助“红队”（这里用作动词）了有争议的机场扩建计划，结果令人大开眼界；为纽约联邦储备银行提供帮助。

　　当大企业听到这些传闻时，他们提出是否可以付费来”红队”他们的战略和计划，或者至少送人到红队大学去学习如何自己创建红队。

　　红队既是一种思维方式，也是一套工具。红队所使用的工具，来自情报分析人员的谍报技术和认知心理学家的研究。这些工具可用于剖析和挑战既定思维模式下的假设和方法。

　　它们是武器，瞄准了商业的最大要害：群体思维和自满情绪。群体思维使组织很难质疑自己的假设，从而难以接受新的思维模式，导致一些团体做出不合理的决策。瑞士航空公司的倒闭、安然公司的崩溃等著名的商业失败案例都归咎于群体思维。

　　通过将红队纳入规划工作流程，组织就可以有效地杜绝群体思维和自满情绪这两种弊端。

　　使用红队策略意味着什么都不能想当然，意味着要去质疑毋庸置疑的，想象不可思议的，挑战无懈可击的，意味着面向未来，而不是陷于过去，意味着从竞争对手、供应商、员工和所有利益相关者的角度来审视问题。

　　红队帮你看到用户眼中你的公司、产品和服务，甚至看到潜在客户将会如何看待这些产品和服务。

　　正如美国海军陆战队大学红队训练计划负责人、退役上校雷·达姆所说的：“红队不是制订计划的策略，而是优化计划的策略。”为了实现这样的目标，红队挑战组织的战略和计划所依据的假设，暴露先天的逻辑谬误，并切断群体思维的捆绑。

　　红队能帮助企业减少错误和管理风险，还能从不同的角度观察问题并探索替代解决方案，发现可能被计划制订者忽视掉的机会。

　　此外，红队使用逆向分析法，绘制不同于竞争对手在不确定性环境中可能采取的路线，来弄清楚如何利用经济低迷和其他市场波动的情况赢得竞争。

　　它是一种对战略进行测试和应对不确定性未来的革命性方法，一种帮助组织打胜仗的策略。对于那些面对着21世纪的新对手、新科技和新商业现实而努力挣扎的企业而言，红队是多么重要。

　　成功的红队首先需要有“上层的掩护”。正如在美国陆军情报局，负责对军队的战略和计划进行独立的批判性分析的史蒂夫·罗特科夫上校所说的：

　　“你需要从组织的高层领导那里得到支持。你需要他们接受新的想法和见解。他们必须、至少愿意相信他们的战略和计划有改进的空间。否则，红队就没有多大意义。”

　　允许红队去自由质疑，自由想象，挑战一切，红队的效能才能发挥到极致。要求红队来审查一项计划时，你必须愿意不带个人立场地去倾听它的发现，哪怕是负面的批评。

　　红队的使命就是挑战既有的假设和方法。如果你想利用红队而惩罚某个人，那么红队在组织中就彻底没有指望了。你不必同意红队的建议，但需要让红队提出建议。

　　史蒂夫·罗特科夫说：“拥抱红队不是放弃权力......红队从不强迫领导者，不会说‘你要做这个’‘不要做这个’。使用红队的领导者仍然有能力做出他们想要的任何决定。红队只是让领导者对问题了解得更透彻，然后再做出决定。”

　　此外，红队也需要知道它的工作会被认真对待。如果红队经常被忽视，很快，红队成员就会意识到组织只是口头上支持红队。在这种情况下，红队将成为另一个官僚机构，高层领导只是在规划流程中多加了一个签字栏而已。

　　相反，如果最高领导利用红队的调查结果来改进计划和战略，这会向整个组织传递一个强有力的信息。你的员工会知道，你不害怕真相，即使这个真相是令人痛苦的。

　　随着时间的推移，这种诚实的态度将改变公司的文化，使它更具自我批评和创新精神，并能更好地应对当今瞬息万变的全球挑战和机遇。

　　一旦组织拥有红队所需的高层支持，并且准备好接受红队作为其规划过程的一部分，下一步就是决定创建什么样的红队。

　　红队可以由内部专家或外部顾问领导；也可以由企业高管团队来组成，而要成为红队队员，他们必须擅长批判性思维；或由专门的团队完成，其唯一的使命就是提供一套新视角来检查组织的战略和计划。

　　对于组织来说，最大的失败是想象力的失败，组织想要打胜仗，非常规思考势在必行。红队有一套锋利如刃的方法，由批判性思考与想象力技术相结合。这里只分享其中七个方法：

　　创建一个四象限图，X代表你的公司或组织。Y代表你要分析的群组，可能是客户、关键竞争对手、政府监管机构、供应商、零售商、收购对象、员工，甚至组织内的其他部门。

　　红队成员可以从左上角开始，思考你的公司是如何看待自己的。思考企业的价值观，目标以及决定企业行为的各种特征。

　　比如你的公司是保守还是冒进？是行业主宰者还是受控者？是主动还是被动？是在创新还是努力在跟上市场的变化？诚实地回答这些问题。

　　完成了对自身组织的分析，再来看右上角方框的目标分析群组。他们又是如何看待自身的？他们的立场是什么？想要什么？看重什么？害怕什么？记住，不是描述他们的行为，或你对他们的看法，而是描述他们对你的公司的看法。

　　接下来，到左下角的方框，思考你的组织如何看待该方框内的群组。如果是在分析商业伙伴或员工，想想成员们私下是如何谈论他们的；如果你把特许经营商看作是摇钱树，那就承认吧；如果你认为生产合作伙伴不称职，就把它写进去。

　　最后，移动到右下角的方框，思考所分析的群体又是如何看待你的。他们对你，你的产品或服务、动机或终极目标的真正看法是怎样的？请做到铁面无私。如果你试图掩饰，分析将毫无价值。

　　第一步：列出所有组织无法掌控却可能会对问题产生影响的主要因素，如社会、经济、技术、政治甚至环境。

　　第二步：找出对你的公司能够施加一定影响的因素，可能包括客户、供应商、商业伙伴、政策制定者、行业组织，甚至某些市场、消费趋势和新兴科技。

　　第四步：考虑你的组织可能如何影响这些参与者，并推动他们朝着一个能够帮助你实现战略目标的方向前进，或者至少规避掉前进路上潜在的障碍。

　　先使用头脑风暴或由外及内思考法，罗列出所有可能影响计划执行效果的力量和因素。然后，对该列表进行精简，只剩下两个：最有争议的变量和可能对最终结果影响最大的变量。

　　接下来，为每个变量确定两个最相关的值。在我们的案例中，分别是快速推广和渐进推广，全面认证和有限认证。完成之后，创建一个简单的图表，根据两个变量对应的两个赋值，生成一个四象限图，每个象限代表战略或情况展开的不同方式，如下图所示。

　　图表建好之后，让红队对每一种未来可能性进行思考，并尽可能详细地对其进行描述。每一种情况发生，会对你的组织产生什么影响？对你的竞争对手、客户或其他关键利益相关者会产生什么后果？将会创造哪些新的挑战和机遇？

　　你还要思考，要达到每一种最终状态的前提是什么。如果所有结果都不是想要的，你的组织就应对计划进行调整，以确保其向着更有利的方向展开。

　　如果4个结果中，有一个能够提供新的机会，你就应该制订一个计划来利用这些机会。

　　事前检验一般需要一个小时左右完成，但是你也可以用短短15分钟完成一次快速而随性的练习。

　　强迫红队对对手可能掌握的同样有限的信息做出反应：竞争对手会如何看待这些信息，并采取什么步骤来反击你的行动？对方可能有什么计划？出现新的情况时，他们又会如何改变？

　　不是要探索对手可能采取的所有行动方案，而是根据红队对对手过去的行为和当前偏好的客观分析，来探讨他们最有可能采取的行动。这将有助于领导者和规划人员更好地评估风险和机会。

　　遇到问题时，问5次“为什么？”来找出其真正的原因。传奇人物、管理大师大野耐一就曾以丰田汽车公司为例，详解这种方法。

　　上述7个方法不仅能有力地洞察企业问题的真实本质，而且能为企业的未来提供强有力的见解，帮助公司更好地了解客户、竞争对手和其他重要的利益相关者，避免那些让公司付出巨大代价的错误。