终于有人把“洞察型组织”讲清楚了！

　　如果你能把你今天看到的和你想要去的地方联系起来，那么你可能还不够雄心勃勃，或者说没有足够的抱负。

　　到2008年，奥多比公司的图像编辑软件Photoshop获得了一种罕见的地位—和施乐（Xerox）一样，Photoshop 已然变成了一个“动词”。

　　然而，该公司新任 CEO 山塔努 • 纳拉延却感到不安：增长正在放缓，营收的增加主要来自价格的上涨。此外，经济衰退“山雨欲来”，智能手机的普及意味着每个人都可以成为自己的照片编辑器。正如一位高管担忧的那样：“我们业务的增长与我们周围正在发生的事情并不匹配。

　　视觉表达正在世界各地兴起……人们分享的数码照片和网站上的视频更多了而不是更少了。我们的业务很稳固，但没了增长。”

　　2008年的大衰退对奥多比公司来说是一段痛苦时期。到2009年3月，该公司的股票价格在6个月内狂跌60%，有传言称微软可能出手收购该公司。在接下来的两年里，领导团队着手实施两项数字化转型计划：

　　第一，2009年收购著名的网页流量分析公司Omniture，以便进入数字营销这一新兴领域；第二，改变奥多比创意套装（Adobe Creative Suite）的商业模式，即从原来的盒装软件光盘（用户可以永久使用软件）转变成基于云的订阅，每月只需50美元。

　　奥多比公司在2011年11月宣布的“软件即服务模式”（software-as-a-service）令忠实的客户感到愤怒，他们喜欢拥有而不是“租用”，也不喜欢在云中存储他们对创意内容的想法。

　　由于订阅收入是随着时间的推移而产生的，这一变化导致奥多比公司 2013 年的净利润下降了65%。不过，奥多比公司认为，事实将会证明，降低入门价格将吸引新用户（他们不愿为软件许可一次性支付 700 美元或更多的钱）的理念是正确的。

　　到 2019 年，Photoshop的订阅者已超过1000万人，奥多比公司的股价因预期持续增长而上涨了两倍，其市值也超过了1000亿美元。向订阅转变的速度如图2.1所示。

　　2011年春，纳拉延解释了向基于云的订阅模式的转变：“我们从根本上认为，必须重新设想这个创意过程。如果我们把创意过程重新想象成桌面、移动和服务的结合—那么，这种表现方式就是创意云（Creative Cloud）。我们还想将新客户吸引到这个平台上，下一代的客户会更熟悉这种订阅模式—他们每月为多宝箱支付40美元。提前一年确定用户的需求，并且以一年或一年半为周期将尽可能多的功能塞进产品中，是行不通的。我们束缚了我们的工程师，并且让更多灵活的竞争对手进入。”

　　2012年5月，奥多比的创意云与创意套装的升级一同发布。2013年5月，该公司建议不再为其授权的软件用户提供软件升级，进一步的创新应用只在云服务中提供。云服务的定价将吸引那些难以为永久许可支付先期费用的年轻创意人员。这些创意人员的需求在快速发展，因为他们的移动性越来越强，更多地寻求连接的工作流程，并且创新的步伐也更快。一些创意云的订阅，比如 Photoshop 这样的独立创意产品，价格低至每月20美元。

　　奥多比公司的领导者是如何提高洞察力，更早地发现云计算和数字营销的新机遇，并且在软件营销部队（Salesforce）、甲骨文（Oracle）和IBM等公司还没有行动之时，就前瞻性地采取行动的呢？他们是怎样克服那些逼着领导团队审视内部、着重关注眼前的力量的呢？关键是从整体上考虑完整的客户体验，而不是强调产品特性和功能。

　　和所有的洞察型组织一样，奥多比公司在应对信息过载的瘫痪效应方面比竞争对手做得更好，并且将其稀缺的注意力资源导向了最重要的地方。这种增强的洞察力，要求人们在思维和行为上进一步转变。今天的组织需要模仿一级方程式赛车手，这些车手不得不重新联结他们的大脑，以便使用不同的方式驾驶。正常情况下，想飙车的人本能地更加专注于车子前面的道路，但最好的一级方程式车手恰恰相反，他们专注地盯着挡风玻璃顶端的 1/3。通过关注更前方的道路，他们看到了更大的可能性，同时准备好了避开潜在的麻烦。

　　像奥多比公司这样的洞察型组织在图2.2所示的范围中处于洞察型的一端，其领导团队在以下方面不同于那些脆弱的竞争对手：

　　●具有敏锐的领导力和强烈的好奇心，对不同的建议持开放态度，并且表现出从长远着眼参与竞争的意愿。

　　●更多地投资有远见的活动，并且采用灵活的实质选择权方法来帮助控制不确定性。

　　●采用一种灵活的、适应性的策略制订过程，其特点是由外及内和未来回归的方法。

　　●在对微弱信号采取行动方面会开展协作和问责，并通过组织部门之间共享信息的方式得到加强。

　　奥多比公司CEO山塔努•纳拉延符合洞察型领导者的形象。他仿佛浑身散发着一种兼收并蓄的好奇心，擅长与行业外广泛而深入的关系网络打交道。他是一位耐心的倾听者，善于深入探究，接受模糊的问题，并且激励人们把相互矛盾的观点摆到桌面上来探讨。这种方法鼓励新的观念和对组织内部的微弱信号所持的开放态度。

　　富有洞察力不仅仅是 CEO 的职责。它必须渗透到高层领导团队中，向高管们表达洞察的倾向，并且发出信号，表示愿意察觉威胁和机遇的早期信号并据此采取行动。领导团队中最有影响力的成员是强大的沟通者，他们与其他职能部门合作，并在所有关键决策上担任 CEO 的可靠顾问。他们可以克服这种孤立的、专注于眼前任务的组织竖井的自然倾向，不只是职能部门或群体利益的倡导者。

　　洞察型领导者与普通高管的区别在于三个特质：他们着重关注外部，对不同视角持开放态度；他们运用战略远见，探索二阶效应；他们通过创造一种发现的文化，鼓励他人广泛探索。纳拉延概括了这样一种文化的价值：“当你试图创新和解决某一次重大转型时，许多人觉得这种转型是不可能的，因为它涉及将从你现在所在的位置与你将来想抵达的位置全部联系起来……你必须创造一种文化，使你能够透彻地看清所有事情，并且承认失败，纠正前进的路线。”纳拉延坚持认为，要赋予这种企业文化生机，“我们必须专注于想要完成的事情的讲故事方面……创造人们能够参与其中的叙事方式。”

　　富有洞察力的领导团队为各级员工营造了一个心理安全的空间，让他们能够就他们当前领域之外的相关问题分享观点。组织底层的员工可能更加接近组织边缘的微弱信号，必须让他们坚定相信，当他们提出担忧或建议时，组织高层能够开诚布公地倾听。

　　洞察型领导比远见型领导更重要。尽管愿景是任何战略转型的基本要素，但必须有实现这一愿景的可行路径。否则，组织的接受将是一种幻觉。同时，将人员和过程结合起来将变得更加困难，而这是成功的关键。奥多比公司 CFO（首席财务官）马克 • 加勒特（Mark Garrett）指出：“许多人一开始并不认同这个想法。我们知道，在转型期间，我们的收入、收益和股票价格很可能会下降。我们知道这将是一条漫长而艰难的道路。做出这种变革确实需要勇气—这也是我们不得不接受的。

　　到底有多大的风险？我们真的能安然度过吗？如果股票下跌怎么办？客户、员工、投资者和董事们会怎么想？我们花了很多时间在Excel电子表格中进行建模，这有助于我们更适应那种推行变革的想法—瞧，变革就需要这么长的时间，变革到最后就是这个样子。”

　　在奥多比公司转向云计算之前，该公司在澳大利亚为其创意套装软件包尝试了一种基于订阅的定价模式，在订阅模式和传统定价模式下同时提供类似的产品。这个实验给领导层注入了信心，让他们相信，新的商业模式可以通过吸引新用户来扩大基础，并且通过降低购买障碍来加快升级步伐。他们还了解到，通过持续更新和新的移动应用软件提供持续的服务价值是多么重要。

　　奥多比公司的实验需要进行仔细的规划，投入大量的时间和金钱，并且要求领导层遵循实验的研究成果。他们正在系统地测试关于如何提供更好的客户体验的假设。这体现了我们在洞察型公司中发现的远见方法。如果不能从这些投入中获得真知灼见，那么，经理们就不得不依靠自己的经验或直觉，而这些经验或直觉也许并不相关。

　　对远见的投入不是“一次性完成”的权宜之计。相反，要将它们嵌入洞察系统中。以下是一些用来提高洞察力的方法和工具，我们将在本书中进一步阐述：

　　●训练有素地搜寻创新的机会。相对于只收集低收益可能性的分散方法，定向搜索将会发现质量更高的点子。

　　●扩展已知反应模式的一系列连续的小实验。这可能包括集成了初创计划的创业部门。

　　●集中有远见的部门或团队，与战略计划团体、市场营销以及其他前瞻性职能部门密切协调。

　　●客户和供应商举行研讨会或者进行会商，旨在了解新出现的客户偏好或供应链中可能存在的漏洞。

　　●全球的搜寻团队，他们对硅谷等创新中心或新的、不断增长的细分市场（如年轻消费者）进行访问，以获得第一手的新鲜见解。

　　●系统地培养由经销伙伴、合作者、供应商、客户和其他外部联系组成的扩展网络。一个大型组织可能在其整个关系网络中有数千个接触点，可以提供一个早期预警系统。

　　●树立一块战略决策看板，用于监控外部情景和测试核心假设的有效性或追踪关键项目的进展情况。

　　这些前瞻性的投入，通过提供更早地预见、对假设进行测试，并对选择的行动方案进行验证的深刻洞见，产生了直接的结果。没有这些洞见，脆弱型组织只能依靠直觉和本能，缺乏应对动荡的全面战略对策。

　　洞察型组织会定期地重新审视他们的战略优先级、选择和方向，并且做好准备，以充分利用快速的战略挑战。这些组织的优势来自一种由外及内的方法，该方法使他们与客户、合作伙伴和竞争对手保持一致，并且乐于接受不确定性。奥多比公司收购 Omniture 并决定转向云计算的背后，就是这种适应性的战略制订方法。

　　收购Omniture的动力来自2008年的一次代号为“蓝天”的战略撤退。在那次撤退中，纳拉延和他的领导团队解决了核心业务增长放缓和当前创新项目组合增长前景有限的问题。他们知道，他们需要进入未来前景更好的市场。正如纳拉延评价的那样：“在公司内部，我们有一种基本的信念，即创造和管理内容的地点在发生变化，消费内容的地点在发生变化，使内容货币化的地点也在发生变化。我们还认为数据将变得更加重要。由于我们已经在内容创造领域拥有了巨大的影响力，所以应当拓宽自己的视野，去寻找每个领域中的机会。”

　　向邻近的内容管理领域进军也意味着进入企业软件市场。奥多比公司的DNA是为桌面交付而编码的，因此需要许多新的功能来实现这一转变。幸运的是，该公司强大的品牌，使之得以进入这个邻近的市场，因为使用其打包软件的广告公司、出版商和营销部门对该公司给予了好评。2009年10月，公司收购了领先的互联网营销公司和网络分析专家 Omniture，获得了一些所需的能力。Omniture 采用“软件即服务”的方式向网络分析师和营销总监等客户销售企业软件。

　　奥多比公司数字营销计划的目标是通过改变数字营销人员制作、管理、测量和优化营销活动的方式，使得该计划对完成任务的数字营销人员来说至关重要。以下是奥多比公司执行副总裁兼CFO马克•加勒特说过的一段话，说明了奥多比公司及其领导团队是如何将由外及内的思维内化于行的：“我们希望奥多比成为CMO（首席营销官）的关键合作伙伴，就像软件营销部队公司说自己是销售主管的关键合作伙伴一样。

　　我们正在构建一个完整的解决方案。软件营销部队、IBM、思爱普公司（SAP）和甲骨文公司刚刚意识到这是一个巨大的空间，但没有其他公司能说他们是CMO的关键合作伙伴。”

　　Omniture的集成加速了整个奥多比公司关于数据分析最新进展的隐性知识的转移。这开启了奥多比系统的数字化转型，并且成为当前和潜在客户的一大卖点，这些客户不确定如何在快速数字化的市场中竞争。值得称赞的是，奥多比公司广泛分享了自己的最佳做法，同时向客户学习在哪里以及如何创新其云服务。

　　另一位支持由外及内方法以寻找和选择战略的著名人士是亚马逊CEO 杰夫 • 贝索斯（Jeff Bezos）。他坚持认为：“与其问我们擅长什么，我们能用这种技能做什么，不如问我们的客户是谁，他们需要什么。然后你得说，不管我们是否具备这么做的技能，都要给他们那些。”他将这种做法描述为在整个组织中灌输的一种“逆向工作”心态。成功的战略行动通常首先从领导团队集体地跳出组织开始，需要他们从客户、竞争对手和其他利益相关者的角度来看待组织，然后采取行动。这种立场上的重大转变需要谦卑和同理心的结合（这些常常是组织稀缺的），以及领导者自愿广泛地审视并考虑多个角度。这里的必要因素是一种深深的好奇心。

　　相比之下，脆弱型公司的战略对话更有可能由内及外展开，并且提出这样的问题：我们擅长什么？我们的能力和技术是什么？我们还能用它们做什么？尽管这些都是有价值的问题，但它们强加了一个狭窄而舒服的框架，同时无意中限制了随后的对话。

　　为什么由内及外的思维在脆弱型公司中无处不在？首先，在这些公司中，专注于削减成本和提高效率的做法得到了诱人的强化。如果能够迅速地实现业绩提升，那么，对运营稳步改进的追求将有着格外的吸引力。其次，脆弱型公司很难平衡好固有的相互竞争的优先事项。

　　对资源分配、预算和地盘之争的内部隐忧，往往是最紧迫的。最后，企业的资源基础观念隐含地支持一种由内而外的策略制订方法。这种有影响力的理论表明，一家公司的可防御竞争地位主要来自其独特的、难以复制的资源，深藏于组织内部。这些资源赋予的优势是经过一段时间慢慢培养出来的，竞争对手也许很难模仿。组织需要充分地利用它们，而管理层的工作就是改进和运用它们，以获得进一步的优势。

　　平衡力是前面提到的动态能力模型，其基础反映了一种感知变化、抓住机会和转变组织的进化方法。这个模型可能与“充分利用你当前的能力”的观点不一致，特别是当环境正在迅速地或者深刻地改变之时。

　　洞察型组织的这第四个属性使得其他三个属性得以蓬勃发展，为组织的成功创造条件—或者说，在不具备这些条件时，就阻碍了信息共享和快速行动。从我们的研究中得到的一条令人信服的信息是，脆弱型公司忍受着官僚主义的弊病。他们的等级结构以及协调分散活动所需的标准化规则和程序，都付出了高昂的代价：

　　●跨部门和跨地域的信息横向共享是有限的，因此很难全面了解某个模糊的趋势或异常事件。

　　●几乎没有动机对模糊的信号采取及时的行动。官僚们本能地规避风险，制订规则是为了避免错误。

　　●在信号微弱的情况下采取行动几乎没有责任。责任分散或缺失，协作会受到影响。

　　那么，洞察型组织如何实现更快采取行动所需的协调和责任呢？脆弱型组织是建立在活动和部门分解的原则之上的，而敏捷的、洞察型组织则会使用一些灵活设计的变体，在这种设计中，活动是组合在一起的，行动比某个人的职位更重要。在灵活的组织中，为了获得创意而搜寻外围，尝试各种事物，并且不断地试验，比遵守规则和逃避责任更加重要。

　　洞察型公司所使用的组织流程是由鼓励敏捷的设计原则所引导的。第一，在领导团队中，有人负责收集偏执的观点，组合微弱信号，然后解释它们的重要性。这些人可能位于核心岗位上，负责广泛的兴趣领域。第二，提升洞察力是一种团队运动，因此各团体可以组成地理单元或者参与核心流程，如供应链管理或者授权探索区块链技术的相关性。第三，在洞察型组织中，有一些程序是用来辨别和分享员工有说服力的见解的，这些见解从工作人员的沟通和信息发布中获得，或者通过某个共同的信息系统而获得。这里传递出的信息是，相对于竞争和孤立，协作与沟通是能够更早预见和更快行动的方式。

　　通过建立清晰的指标，将组织关注的重点放在特定的搜索任务之上，然后试着将团队或个人的激励措施与成功地执行必要的活动联系起来，可以培养早期感知微弱信号的责任。纳拉延坚定地相信，应当在“土地上插旗”（即明确自己的责任范围），并设定三年目标。这就发出了强烈的内部信号，表明了什么是重要的，并且对外部利益相关者而言也是一个有影响的信号。用奥多比公司CFO马克•加勒特的一段话来作为总结是合适的，他在谈到该公司是如何让股市欣赏其战略时说了下面这段话：

　　我们让华尔街做好了2012年营收和收益大幅下滑的准备。我们还分享了新的指标，以帮助分析师在我们经历这一转变时测量业务的健康状况。我们将他们的关注焦点转移到了创意云业务的构建模块上—订阅、折合成年率的经常性收入（annualized recurring revenues，ARR），每位用户的平均收入以及已签约、延期或待定的收入。我们给了他们一些“记号笔”—例如，我们曾说过，2015年我们的用户将达到400万，并开始积累ARR。随着这一转变的推进，到2013年底，投资者开始感兴趣，并开始询问长期目标。因此，我们预测了3年的复合年增长率和每股收益，并且分享了这些指标。

　　在图2.2中，大多数公司更接近脆弱的一端。他们的运营重点是在此时、此地对即时的竞争做出反应，并且在削减成本和追求效率收益的同时，满足客户的迫切需求。当出现数字化冲击和日益增大的不确定性时，这种姿态变得越来越危险。

　　我们的客户想知道他们应当怎样集中精力来变得更具洞察力。哪些特定的行动将产生最佳的结果？在第7章中，我们将根据我们所了解的洞察力的四个属性的共同作用，区分洞察型和脆弱型组织，并介绍一份详尽的行动方案。

　　附录A中的诊断工具旨在根据这四个属性对组织进行校准。我们多次使用这份调查来帮助客户找到他们在“洞察力”上究竟处在什么位置。为给他们的判断提供背景，并回答他们的分数与优秀公司的分数之间有多大差距的问题，这份调查对 118 家公司进行了抽样。

　　这份调查使用多个问题来评估洞察力的四个属性。我们对样本中所有公司的这些属性进行了评分，然后评估哪些属性最能解释他们过去在更早地预见、更快地行动这两个方面的表现（分析的细节详见附录B）。我们发现，洞察型领导和在远见中的投入，与业绩高度相关。这两个属性是保持洞察的动力，也是取得成功的必要条件。提高洞察力的计划，必须从这里开始。

　　组织如何制订战略，以及怎样确保协调和责任，是领导层可以用来作出改进的赋能因素。单凭他们自己，领导者无法克服短视领导或者对远见的缺乏投入。例如，一种由外及内的制订战略的方法是组织中至关重要的，但重要的是领导层应该如何实施这种方法。

　　领导者面临的挑战是平衡“由外及内”和“由内及外”的思维方式，而不管这些问题是内部问题还是外部问题。由外及内的思维方式意味着远离最初导致问题感知的视角，而这通常是一种狭隘的或者以自我为中心的视角。特别是在数字化冲击的环境中，分析必须从外部重新构造问题开始，然后在当前关注的问题之间来回迭代（参见图2.3）。

　　英特尔公司的传奇领导者安迪 • 格鲁夫（Andy Grove）是扩张性思维的强烈支持者，因为扩张性思维会自然而然地挑战最初的问题框架。他一直在寻找市场上的战略转折点，敦促他的领导团队预测并应对计算机芯片行业的革命性变革。在被任命为CEO后，格鲁夫挑衅地问他的管理团队：“假设我们刚刚收购了英特尔，我们还会继续走原来的路子吗？”这个深刻的外部问题，最终使得管理团队将注意力从内部存储转向半导体。

　　洞察型领导者会区分那些能够可靠预测的情形—比如人口趋势、商业周期、监管变化或技术趋势—以及他们的组织或外部专家都不能完全理解的外部不确定性。后者包括 2008 年爆发的金融危机、中东的政治动荡、云计算的发展和机器学习的前景。在一个不确定和模糊的世界，重点应是提出更好的问题，寻求新的洞见，加速学习，并且创建响应性的组织。加强和利用敏捷的组织能力，比简单地模仿最佳实务要重要得多。

　　在过去十年里，我们与数十家跨国公司合作，帮助其管理团队，提高洞察力。我们常常要求领导团队回忆过去五年里他们对关键趋势或主要转折点的迟钝反应等重要事例，开始与领导团队接触。然后，我们还要求他们举例说明他们的组织是在外部变革还是内部发展之前完成图2.4中的情形的。我们的目标并非指责或寻找替罪羊，而是获得成功与失败的平衡画面，看看团队的盲点或成功中是否存在模式。深入了解每一个事件，可能预示着未来问题和机会的来源，以及新的方法。

　　一家专攻高端显微镜的医疗诊断公司很早就推出了高清显微镜产品，但很晚才发现更便宜、低端的体外诊断设备正在蚕食其市场份额。另一家公司—奥林巴斯（Olympus）—在相机行业享有盛誉，它在高品质水下相机市场中遥遥领先。这些设备需要非常牢固的设计，以便相机能够承受强烈的压力，同时防止盐蚀和水的渗入。这家在外部市场感知方面很有一套的公司后来遭受了重大的内部会计丑闻，而且这个丑闻发现得太晚了，严重损害了其自身声誉和财务业绩。

　　同样的一家公司，是怎么能够迅速发现一个复杂的外部机会，却对自身内部长期存在的财务欺诈行为视而不见的呢？这家公司能察觉一个外部机会，而察觉不到一个内部机会呢？事实上，在一个组织中洞察力并不是平均分配的。之所以出现这种不一致，是因为没有哪个组织是铁板一块，没有任何弱项；有些部门可能擅长运营，另一些部门也许擅长创新，还有一些部门或许善于观察。因此，整个组织可能不是最好的分析单元，特别是对大型组织和多部门组织而言。洞察力应当以细粒度衡量，因为它在团队、职能、部门和业务单元之间的差异很大。

　　与我们合作的另一家电子公司很少遗漏任何与其技术相关的东西，但通常很晚才察觉到消费者对包装、颜色、重量、易用性等方面偏好的变化。与技术质量对销量和净利润率的影响相比，这些消费者问题的影响实际上更大，但公司以工程为中心的文化削弱了对“软性的”消费者问题的深刻理解。他们经常把这些“次要问题”留给合作伙伴，其合作伙伴在配件或周边产品上的利润率甚至要高于该公司在核心产品上的利润率。对消费者而言，这些附加功能非常重要，通常是促使他们作出购买决定的主要因素。

　　一旦过去忽略了的威胁和错过了的机会开始真正浮出水面，领导者下一步要做的就是深挖其他人忽略它们的原因。这可能是一项敏感的政治行动，需要谨慎处理。例如，一家生产可重复使用的内窥镜（一种用于检查人体内部器官的医疗设备）的欧洲制造商没有充分认识到一次性替代品的威胁，直到后来发现这一威胁后却为时已晚，该公司无力再去捍卫自己的强势地位。该公司没有过多关注用户的沮丧情绪的一个原因是，他将自己视为可重复使用内窥镜的制造商。这种狭隘的思维框架和自我定义造成了短视，并导致公司没有发现多种新兴技术的问世，这些技术结合起来，使得一次性的内窥镜成为可行的替代品。该公司还未能监控生产过程的改进，这使得竞争对手能够更快地将更低价格的设备推向市场。

　　在呈现了一个具有代表性的成功和失败的横截面后，我们接下来与领导团队合作，以找寻任何重复出现的模式，并确定组织依然脆弱的可能的深层次原因。我们寻找早期察觉和太晚察觉的例子。我们两位作者中的一人曾在伦敦的荷兰皇家壳牌集团从事规划工作，那时该集团因其出色的场景规划能力而闻名。这种方法帮助壳牌比大多数竞争对手更好地了解大趋势和不确定性。然而，在了解消费者情绪并通过有效利用媒体解决问题方面，壳牌的表现还不够出色。20世纪90年代末和21世纪初的几次重大失败表明，该集团对媒体、特殊利益集团和公共关系的理解还存在严重缺陷。

　　举个例子，1995年，绿色和平组织（Greenpeace）强烈抗议壳牌集团在北海沉下已经废弃的大型布伦特斯帕平台（Brent Spar platform）的计划。由绿色和平组织策划的社会舆论，导致德国、比利时、荷兰、卢森堡等国消费者的抵制，最终迫使壳牌放弃这个计划。在另一个案例中，壳牌资助了尼日利亚的学校和其他有社会价值的项目，但没有对资金流动情况进行足够严格的监控；当太多的钱落入拉各斯市腐败政客的口袋时，壳牌卷入了令人尴尬的诉讼之中。在第三个例子中，壳牌在公众对公司高度不信任的情况下采用了过于有利的估算技巧，夸大了其地下油气储量。恰好在泰科（Tyco）、世通（WorldCom）、安然（Enron）等公司相继爆出丑闻之后，壳牌仍做出了上述夸大的估计。结果，过于膨胀的地下储量估计，使得壳牌极其强大的勘探与生产部门的主管丢掉了工作。显然，在谈到外界对壳牌的看法时，会认为其洞察力存在严重缺陷，包括没能察觉出外部各方渴望其承担的责任。

　　如果我们不提到上面的几个挑战，那将是我们的失职，这些挑战可能来自领导者对“洞察失误”进行的内部审查。如果没有公开进行失败评估，管理也不谨慎，加之下属扭曲或隐藏信息而产生与洞察相反的后果，他们也许会沦为替罪羊。此外，事后的偏见很容易误导人们，并且催生旨在避免同样错误再次发生的肤浅建议，而不是着力去解决更深层次组织问题的建议。这样的表面补丁将造成错误的信息，使组织更有可能错失其他重要的信号。组织可通过关注目标来避免这些风险，目标是确定更深层次的模式并找到更广泛的改进领域—而不是解决旧账，或者简单地亡羊补牢。

　　如果做得好，评估过去洞察力的成功和失败，应当能够激励领导团队。为了汲取广泛适用的经验教训，团队必须努力了解过去遗漏的重要信号以及它领先于曲线的时间，并达成一致，这将有助于领导者将注意力集中在最重要的事情上。如此一来，团队的成员就不会因为每天出现在他们面前的令人眼花缭乱的噪声而感到无助或困惑。

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