大咖说为保证员工发展效果HR应做出的6项改变

　　在大多数公司，员工发展的概念和执行之间存在着巨大的差距。尽管公司在发展活动上花费了数十亿美元，但几乎没有从其投资中获得任何实际利益。

　　我们在对全球公司的人才实践审计中发现，发展规划在相当大的程度上是最无效的人才实践。

　　造成这种情况的一个关键原因是，人力资源领导者对管理者存在一定程度的妄想，认为既然我们已经提供了资源和培训，他们就会制定出高质量的发展计划。既然我们已经告诉他们经验是最重要的，就相信他们会将其作为关键的发展工具。我们自认为他们深知发展员工的商业价值，并且也是真心想要培养他们的团队成员。

　　我们对员工的假设同样不切实际。我们相信，普通员工能够准确地指导自己的发展。想当然地认为他们会使用我们高价购入的自学资源，并努力开展他发展计划中所列的活动。

　　此类错觉指导着HR设计和执行员工发展的流程，正是他们不成功的主要原因。成功的发展规划要求我们更准确地评估什么是合理的，并在如何发展员工方面做出六项改变。

　　HR管理者们对员工发展的价值认同高度一致。事实上，这是大多数人力资源领导者从事于人力资源领域的主要原因。人力资源部门还花费大量时间构建员工发展工具，并帮助他人完成发展计划。

　　现在，考虑一下普通经理或员工的经历。他们每年通常是在绩效评估结束时关注一次发展规划。这个过程可能与他们在以前公司看到的不一样，甚至可能与去年所见都有所出入。

　　在自己的职业生涯中很少体验过发展计划的经理，她可能不知道好的发展计划是什么样的。虽然她可能相信发展，但你的方法对她而言有点“企业化”。在必要的情况下她会遵从，但经理和员工都知道一个事实——可以认真完成计划，但不完成计划也不会有什么后果。

　　人力资源部门的坚定信念和对该主题的熟悉程度助长了我们对他人在此过程中的行为错觉。降低你的期望意味着把它们设定在一个普通经理可以合理地负责实现的水平。

　　设定一个发展目标：员工实现第三重要的发展目标而带来的价值不太可能与完成最重要目标所带来的同样多。对普通员工来说完成一项以上的主要发展活动也不太实际。

　　鉴于这些事实，从根本上降低你对应该完成的事情的期望，并要求经理为每个员工只设定一个发展目标。

　　这一个目标应该遵循良好目标设定的典型原则——可衡量、基于经验（见下面的建议#5）和可实现。说明发展目标的主要目的是提高当前绩效还是发展未来人才的能力，这对于目标设定也很有帮助。

　　只设定一个发展目标是否期望过低？也许。一旦你的公司80%的人都完美地完成了他们的一个发展目标，你就可以随意提高你的期望值了。

　　很少有企业的高管团队已经讨论过并就公司的人才理念或管理人才的“道路规则”达成一致意见。

　　公司的人才理念定义了绩效和行为的相对重要性，描述了他们区分发展投资的程度，并定义了他们在人才管理流程中期望的问责制和透明度。

　　如果没有规范的人才理念，管理者的个人人才理念将决定谁得到发展以及如何发展。当经理们应用他们大相径庭的方法时，这会向员工传递公司成功法则背后的矛盾与混乱。

　　关注差异化：人才理念的一部分描述了你的公司将如何投资具有不同绩效水平和潜力的员工。高潜力员工得到的发展投资是否会比一般潜在员工高一倍？抑或是五倍的投资？普通员工和高绩效员工之间的投资有何不同？

　　通过使用人才投资九宫格（TIG）（图1）来分配公司的发展机会，使你的人才理念成为现实。在完成这个九宫格时要从更广泛的角度考虑，不仅要包括显而易见的发展工具（如课程和项目），还要包括强大的发展杠杆（如在CEO和董事会面前曝光的机会）。

　　TIG应该为九个框中的每一个框都设定投资目标，而不是具体要求。你的目标是让那些潜力和表现水平相似的人获得对等的投资水平。

　　如果你不使用九宫格，只需将相同的方法应用于你公司使用的任何绩效和潜力分类中。

　　员工主导的发展是许多组织的默认方法。虽然看似合乎逻辑、甚至起到赋能的作用，但员工主导的发展对于建立组织关键能力是行不通的。

　　经理应该主导发展过程，因为他们能最准确地评估其直接下属的发展需求。有确凿的科学证据表明，个人对自己的表现和行为的评估是最不准确的。要求员工创建自己的发展计划会使起点不准确，并可能导致工作方向错误。

　　管理者还应该更准确地洞察哪些能力对公司的成功至关重要。他们应运用自己对职能部门或团队需求的了解来制定员工的发展计划。员工的利益是该计划的初衷，但组织的需求必须优先考虑。

　　经可靠研究表明，相比于其他发展类型，我们能从工作经验当中学到更多。许多公司都传达了这一信念，但很少有公司制定发展计划真正做到这一点。

　　传统的胜任力模型反对使用工作经验促进发展，如果成功被描述为胜任力模型中必不可少的一项，那么根据定义，发展对话就不是关于体验的（见 “你的能力素质模型为何不好用” ）。

　　将公司的发展方法转变为注重工作经验的方法需要付出一定的努力。有两种策略可以提供帮助：

　　在用于发展计划的工具中，将工作经验作为发展的默认语言。Mary今年的经验计划是什么？Mary需要获得什么经验才能在这个角色上取得成功或晋升到另一个角色？今年你会给Mary什么样的发展经验？你将如何衡量Mary经验的成功？

　　能力素质模型将工作的成功定义为获得静态的知识或技能（即战略敏锐度、政治悟性）。经验描述了证明能力所必须展示的内容（即创建新产品营销计划、跨越不同地域管理项目）。这是两种截然不同的方法，而一般的经理无法制定一个发展计划来衔接两者。

　　如果你为每个职能部门创建“经验地图”，那么将你的组织转变为基于经验去发展就变得容易得多。经验地图将描述实现一个部门成功的五到十个关键经验。

　　这些地图是以经验为基础的实用性指南，用于指导发展和职业规划。它们用经验的方法把强调发展变得容易得多，因为职业道路是由这些经验而非能力决定的。

　　例如，在市场职能中，一个关键的组成部分可能是广告（见图2）。要想在市场营销方面取得成功，你需要具备一定的广告能力。至于需要多少取决于你的职业目标。

　　如果你想成为一名广告专家（比如，广告副总裁），你可能需要获得广告领域所有体验。如果你想成为企业市场高级副总裁，你可能需要一些广告经验和其他市场子部门的一些经验。

　　经验地图定义了一个职能成功所必需的一些经验。根据经验地图设计发展计划，你只需确定工作或职业发展仍需要哪些经验，并找到最快建立该经验的项目、途径或任务。

　　良好的发展规划对于加速发展高潜力人才尤为重要。利用你的人才评估会议，确保他们有一个详细且切实可行的计划。

　　你们刚刚就Suzie Hi-Po的优点、缺点和抱负进行了一场精彩的对话。有了这些摆在明面上的事实，现在正是提问的理想时机：“哪一种发展经验能最好地加速Suzy的职业成长？”

　　这次讨论将产生一个卓越的发展计划，因为你挖掘了团队的集体智慧。不仅更多的发展想法可能会浮出水面，而且团队的集体投入应该会中和直线经理的任何偏见。

　　团队的决定应成为个人的发展计划，并记录团队对发展这些计划的承诺。记录这一发展承诺，并在下一次人才评估会议上重新审视它，也有助于确保对后续行动的问责。

　　再好的发展计划如果管理者们无暇顾及，也势必会走向破产。所以只有我们弄清楚谁对此负责以及相应后果之后，这种情况才有可能会改变。

　　经理应当负起责任：经理的工作是确保团队成员得到发展，以履行其当前的工作，并在适当的时候履行他们的下一个职责。如果员工没有完成他们的发展步骤，责任由经理承担。

　　经理要负责，因为他们的作用是确保组织拥有获胜所需的能力。如果他们在建立这些能力时功亏一篑，无论什么原因他们都需要承担责任。

　　为什么不是员工负责任？他们其实也要负责，只不过员工负责任的方式不同，拒绝努力（或没有能力）改善其绩效或行为的员工，就他们对组织的未来价值发出了一个明确信号。他们的后果是事业停滞不前，或者在下一轮裁员中被解雇。

　　对于经验的实际完成：经理的责任是确保员工切实完成了发展经验。可以通过多种方式评估完成情况，但建议经理的上级使用经理提供的数据进行评估。

　　明确职业影响：问责制意义不大，除非对结果达成与否分别赋予有意义的影响。而员工发展结果则应该影响到职业发展的加速或减速。

　　随着时间的推移，经理培养人才的能力应该是人才评估讨论中关于晋升潜力的关键标准。其权重至少应足以“提高”或“降低”一个潜力评级。

　　员工发展的商业案例既直观又令人信服。为保持公司竞争力培养所需的能力是至关重要的，这是员工敬业度的主要驱动因素，它可以快速改善个人表现和行为。

　　然而，无论商业案例多么令人信服，只有当我们的思维和实践与企业现实相一致时员工发展才会变得有效。而且，我们应该对管理人员实行真正的问责制，以提高其团队的质量和深度。

　　Marc创立了The Talent Strategy Group，推动世界许多大型公司转变人才管理方式。Marc在人才管理上的创新理念广受专业人士好评，在Fast Company、英国《金融时报》、英国广播公司、彭博广播公司、《哈佛商业评论》《纽约邮报》等诸多媒体和一些全球广为关注的博客上随处可见他的文章和观点。在创立自己的公司之前，他曾担任雅芳，翰威特和美国银行等诸多知名企业全球人才管理和领导力发展副总裁职位。Marc毕业于华盛顿大学，并获得耶鲁大学MBA。

　　人力资源智享会（HREC）是高端、专业、广具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士提供会员制服务的企业。截至2022年8月30日：智享会付费会员企业逾4200家，已进入中国的世界500强和全球2000强企业中，逾90%享受智享会各项服务。智享会的产品和服务覆盖人力资源全领域，且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求，采购需求，激励和认可需求”。返回搜狐，查看更多