白小T：2年8倍增长年GMV超10亿的密钥是什么？｜华映Family

　　2、企业做强的秘诀是击败同行的优势特征，而非瞄准同行的缺点去提升竞争力——因为缺点很容易被改进，但优势方向不可能被抛弃。

　　2019年5月份，白小T才正式上线年白小T的GMV就做到1.36亿元，2022年白小T GMV破10.6亿，两年间在疫情的大背景下完成了8倍增长。

　　华映资本分别在2021年、2022年参与了白小T的两轮投资，我们看好公司及创始团队对品牌构建路径的理解，对用户需求的敏感捕捉，对产品体验及技术含量的极致追求。

　　而面对如此高速增长，白小T创始人张勇却表示，这并未满足他的心理预期：“白小T作为一家尚在蓝海的初创公司，这个阶段应该高速发展。合在一起，两年800%的增长可以说还不错，但按年度拆解来说，从2021年到2022年的增长我是极其不满意的。”

　　听到这里，你可能认为张勇是一个“不食人间疾苦”的理想主义创业者。但实际上，张勇的创业之路也并非一路坦途，恰恰相反，他甚至可以称作是在服装私人赛道上“死过一回”的现实主义创业家。

　　张勇毕业后是先到电视台做了记者，一路做到栏目负责人，后来才辞职下海。2015年，张勇的同学筹划定制衬衫项目，张勇参投并负责商业模式设计，不参与实际运营，可惜项目三年亏损2700万元。

　　2018年，面对36个员工，135w现金流，一屁股外债的公司，张勇咬着牙自掏腰包回购部分股份，并接手了对公司的运营部分——这家公司也就是现如今白小T的母公司“拇指衣橱”。

　　2019年1月，张勇带领团队正式创立拇指衣橱的子品牌“白小T”，并通过短视频流量平台打开局面，凭借月销售额1.38亿元的成绩一跃成为新锐国货品牌；2020年白小T的GMV就做到1.36亿元，2022年白小T GMV破10.6亿，两年间在疫情的大背景下完成了8倍增长，他却直言这个成绩并未满足他的心理预期，张勇的底气何来？

　　Q：白小T两年间在疫情的大背景下完成了8倍增长，您觉得白小T是做对了什么才达到了这么“爆发式”的增长？

　　消费洞察首先是用户洞察，也就是你的目标人群对什么样的产品是有购买冲动的，这个好像说起来很简单且大家都在说，但真的找到那个点，并且把那个点变成产品，这个产品还能够让用户接受，其实我认为是挺难的一件事情。这也是为什么消费品牌很多时候突然间有几年特别好，但不长久的原因。

　　尤其是服装企业，某一个设计师把握了趋势，出了几个很受欢迎的款，一下子卖爆了。这是一个行业普遍现象，但我们认为这样做是不对的——不能把一家公司的宝押给一个设计师，如果他的眼光不在了、审美出问题了，那全公司不就要遭受灭顶之灾了吗？所以我们坚定不移地走了一条比较有意思的路线——只开发经典的基本款。

　　我们去改变经典基本款的材料，影响了纺织服装行业，进一步解决了用户几十年来穿衣的痛点，为用户提供了价值，就赚到钱了。这个链路是白小T跟以往所有品牌不一样的地方。我们的消费洞察来自于行业洞察和用户洞察两条线。这要经过科学的论证、数据的分析形成结论，同时又得有感性的认知，通过一些现象推导出未来这个行业会流行什么、用户人群会喜欢什么。

　　第二，我们想清楚了产品品质和营销的逻辑——营销解决首单成交场景的问题，产品解决复购的问题。在互联网上卖东西，这个产品用户没摸到过、没用过、没体验过，他只能看照片、看视频。这时候营销很重要，不懂营销的话，好产品根本卖不动。但是翻过来看，全球伟大的企业皆因产品。如果产品本身不行，用户买回去就退货或者差评。如果你想要一个非常好的复购率，那产品本身要过关，要赢得用户的信赖。

　　第三，集中优势兵力，在一个平台释放饱和式攻击。我们起步的时候全部投在抖音上，那时候我们也不做直播，就做短视频。找准一个点，发挥自己的特长，all-in饱和式攻击，以最小的机会成本博得巨大的市场空间。

　　大企业做营销“齐头并进”，中小创业公司做营销一定要“饱和攻击”。创业公司资源有限、金钱有限、团队有限，各项资源都不足以分散运营，只有饱和式攻击才能够解决问题。

　　当然这里面还有时代红利，国力的强大带来了民族自信、民族自信带来了文化自信、文化自信带来了消费自信，人们对新消费、新国货品牌突然感兴趣。再者，我们谁都没有预测到抖音的爆发，而我们刚好all-in了抖音。消费洞察、营销和产品的逻辑关系、时代背景下对用户的认知……这些东西组成了天时地利人和，综合助力了我们这两年的八倍增长。

　　A：2020年白小T的GMV就做到1.36亿元，2021年GMV近8亿元，完成了6倍增长，这个阶段的增长预期是达到了的，但从2021年8亿GMV到2022年10.6亿GMV，我不觉得我们做的很好，甚至按年度拆解来说，从2021年到2022年的增长我是极其不满意的。

　　A：目标是一定要定的，但是要分阶段来定，且定的合理——而对白小T我们初创公司来讲，在快速发展的第一阶段，必须应该高速增长，否则在体量都没有达到一定规模的话，是没有谈判权和议价权的，也是没有未来的。

　　Q：那您觉得，让白小T在2021到2022年的增长放缓，以至于没有达到您心理预期的影响因素是什么？

　　A：新冠疫情确实是一个影响因素，但也不光是疫情，疫情只是很多人的借口——（笑）当然，也是我的借口。我不觉得疫情就真的阻止了所有人的脚步。

　　具体影响因素是什么，其实很多，总结来讲，是觉得团队的执行力没达到预期吧。

　　Q：前面提到，白小T坚定不移地走基础款T恤之路，其实在大家以往认知里，基础款的T恤是一个“有品类无品牌”的领域，白小T却能跑出来成为一个大家公认的品牌，非常厉害。您觉得白小T为什么能跑出品牌？

　　A：其实我认为今天中国所有“有品类没品牌”的领域都是我们这些创始人、创业者最好的历史机会。

　　拿服装行业来说，在以前的年代，服装行业的品牌就是某一个特别的风格或系列，有专门做正装商务的，有专门做休闲的，有专门做运动的。所有服装品牌都有T恤这个品类，但哪一个品牌等于T恤呢？在白小T之前没有。

　　我取这个名字，就是冲这个品类去的，就想要让这个品类等于白小T、白小T等于T恤。我们的野心就在于今天中国接近2000亿的T恤市场。我们现在已经在整个字节系T恤品类里面占比5%，是非常笃定的第一名。虽然我们尚且不能够跟整个服装行业的品牌竞争，但是在这个品类里面，我们是做到了先从唯一干到第一——先胜后战。

　　就是因为我的逻辑跟他们都不一样，而且我认为今天我们应该去分析一下哪一些品类还没有品牌，立即把它注册了——抢占品类即品牌的先机。

　　很多友商大品牌是全品类的，这是它赖以生存的优点，改变不了。它也掉不了头，除非建立一个子品牌。但子品牌又得从零开始起步，所以它进退两难。

　　这就是像我们这样创业者的时代机会——企业做强的秘诀是击败同行的优势特征，而非瞄准同行的缺点去提升竞争力。因为缺点很容易被改进，但优势方向不可能被抛弃。明知道我攻击他，我们跟别人去竞争，一定要用他的软肋，用侧翼和包抄的方式竞争，绝对不要正面硬扛。

　　接下来我们要延伸品类，但绝不能在白小T里面延伸，白小T旗下只有T恤，衬衫在白小衫、内衣内裤在白小内、牛仔裤在白小牛、羽绒服在白小羽。

　　Q：太精彩了——“今天中国所有品类没品牌的领域都是创业者最好的历史机会”，确实，比如基础款T恤领域的「白小T」，茶行业的「小罐茶」，甚至纸巾行业的「维达纸巾」。那么，抢占品类即品牌的先机，在给品牌取名上，您有什么心得可以给大家分享吗？

　　A：白小T这个名字取了两个月，我们还找来了广州的朋友共同联合，在130个名字里面反反复复研究到底用哪个。

　　取名是非常非常痛苦的过程，要吻合一些硬性条件：第一，品类名是最好的名字；第二，这个名字能注册商标；第三，朗朗上口听一遍就不会忘记。

　　Q：评判品牌力可以从三个维度出发：记忆度、传播度、辨识度。白小T的记忆度和传播度确实都不错，但我发现白小T的辨识度好像并不高，甚至有些系列产品没有任何logo。

　　一般来说，品牌都有自己的logo露出或者固定花纹、花色来做明显标识，而白小T的做法和我们对打造品牌的固有认知完全相反，这是出于什么考虑？

　　过去人们要用一个大logo标榜自己，这是一个面子问题，是一个人的身份象征、是一个社交货币问题。过去很多男士出门的时候会拎个包，皮带都是H头，今天还有这样的男人吗？已经很少了。过去我们民族不够自信，需要外来东西标榜自己，总觉得洋货是好的。但今天中国国力强盛，民族自信心爆棚。

　　我们的产品分三个系列，“无畏”系列针对年轻人，是有logo，因为这个阶段的人无所畏惧，对各种新鲜事物的接受度高。

　　“无限”系列针对中产阶级，这个阶段的人生活压力巨大、工作压力巨大，上有老下有小，生活应该被赋予无限想象空间，所以我们的中年系列有凹凸标，若隐若现，凑近看有，外面看没有。

　　“无为”系列针对高端人群，则什么标都没有，因为他们不需要用这东西标榜自己，只要穿着舒服得体、品质感满满、高级感在线就行了——甚至他们会想“我不想要logo，不想拿我的身份给别的品牌做背书。”

　　所以我们针对不同人群画像产生不同的logo设置，背后的核心还是消费洞察。

　　而且这样一来，（笑）你不觉得当天底下所有的服装品牌都打logo唯独白小T没有logo的话，很多人一看到没有logo的衣服就误以为是白小T啊？

　　我其实是“从服装私人赛道上死过一回”的人——从开场融资1000w光鲜亮丽的时刻，到背上足以让我一辈子都难以翻身的债务。

　　2015年，我参投一个定制衬衫项目，并负责商业模式设计，不参与实际运营，可惜项目三年亏损2700万元。人在顺风顺水的时候，很容易迷失自己，以自我为中心，以为自己懂用户。

　　很多人洞察客户是通过市场调研的方式，甚至用一些利益诱惑消费者填写问卷，但我从来不做这个，为了奖励而完成的市场调研表的内容不代表用户的真正心声。而且——有时候用户也不知道他到底要什么。

　　各大网站的用户评价信息都是公开的，你只要去看用户为什么差评，就能明白用户的不满都来自于哪里，反过来看，解决用户的这些不满就是满足了用户的真正需求。

　　这里就没有捷径了，只能用笨方法，一个问题一个问题地解决，一个方法一个方法地去试。

　　我们在佛罗伦萨，看见一个花白头发的老人，拿着放大镜仔细检查LV的面料，了解到好的产品是对品控的极致严苛追求；我们在米兰，一位设计师告诉我们他的灵感来自于欧洲教堂，了解到文化自信是最好的设计源泉；我们在日本，看到只卖一种产品白色T恤的服装店，了解到市场越细分，市场越大；我们在瑞士，看到大家都更喜欢放弃现代化行驶工具，而更喜欢用自行车代步，了解到有一种趋势是回归人性本质的生活。

　　后来我们回国找工厂，其中也经历了很多艰辛……但我们坚持做难而正确的事情，最终通过一位同事的邻居，找到了一个靠谱的水柔棉工厂。

　　我们发现用户有一个不满是特别讨厌衣服的标签扎脖子，发现问题就要解决问题。于是我们创意将标签用热转印标印刷上去，当然这个方法还是有缺陷，因为我们发现热转印标机洗后容易掉色，于是在第二年我们继续迭代，用硅胶印代替热转印标。

　　我们每一件衣服都送去第三方全检，甚至差点跟工厂产生矛盾——因为他们一开始以为我们只是说说而已。

　　这样一整个流程下来，水柔棉产品上线，果然一下子打爆了，因为我们真正洞察到了消费者的需求。

　　Q：这个产品当时是上线在抖音上对吗？据了解，白小T最早的渠道布局并非淘宝、京东等电商平台，而是all-in在抖音这样的社交媒体平台起家的，那时抖音刚起步，对企业来说应该算是很大胆的一个尝试，您当时为何如此布局？

　　A：淘宝天猫是交易场，上去就是买东西。但是当时字节的头条和今天的抖音不是交易场，它是内容场，上去是获取资讯、看内容、看新闻、看各种喜欢的内容的。当初我会觉得抖音的流量会越来越好，但是交易场的流量会相对来说比较保守。

　　新品牌不能够每个平台都做的时候，我一定会选择一个有未来价值的平台。现在看来，我应该是选对了。

　　Q：确实，白小T上线即爆款，并在之后的几年呈现持续增长的态势非常厉害。我们都说品牌实现增长的两大路径是现有产品的复购和开拓新品。

　　而白小T跟服装公司的上新频率好像不太一样。简洁基础款的定位让白小T的款式的创新空间比较少，这对你们来说是个创新桎梏吗？如何打破这种桎梏？

　　A：我不认为是。首先我们迭代的速度很快，现在已经是第十几代了，速度远超过春夏秋冬之类的季节替换。产品迭代不应该为了推新去推新，而是你确实做出了一款产品，能够让某一人群画像的用户真的解决痛点并且推动社会的发展。

　　我们现在光T恤的内部品类就已经十几项，包括易去污的T恤、热力加绒的T恤、打底T恤、长袖短袖、专打舒适感的T恤、冬暖夏凉的T恤……三年多时间里我们一轮一轮研究迭代。

　　A：是，款式我们一直想做的是经典基本款，这样的款式今年即便有库存，明年也可以继续按原价卖。但潮流款就死定了，今年很流行明年不流行了，库存会大减价。消费洞察不能光来自于用户洞察，还得解决行业痛点。

　　Q：当下科技发达，衣服材质技术上的创新研发可能很难，但追赶“复制”其实比较简单，对此，白小T如何维护自己的产品壁垒？

　　A：马斯克说他不想再注册专利了，因为他觉得他创新的速度远远高于行业的速度。

　　我们也是给自己留了窗口期，我们在内容营销、数据驱动、产品研发、供应链、品牌上创新，每一季都有创新，速度高于行业。当他步我的后尘时，我又往前迈了一步。

　　A：20%无法培养，因为感性的创意创新，还真不是能被固化的东西，需要天赋。

　　但另外80%是可以培养的。拿白小T来说，这个办法就是需要创始人坚定不移地带团队，把个人能力沉淀为组织力量。

　　当然这个过程是很缓慢的——举个例子，我们将产品研发的方向标准固定四个雷打不动的点，也就是我们的四高战略：高颜值、高科技、高品质、高社交货币属性。把这个作为产品底层逻辑后，开发的小伙伴们一定要去思考这款衣服是否吻合这四个点。也就是赋能、培养了团队的洞察、创新力。

　　Q：聊完了增长两大路径之一的产品创新，我们再来聊聊在提高客户复购上，您有什么心得可以分享给大家？

　　A：我们公司从来不做社群，不发券，也不做促销。我觉得对于用户来讲，最好的方式是不要骚扰，最好的复购解决方案是产品厉害。

　　复购真正的核心逻辑一定是产品。当然服务肯定能增加一些分数，但80%来自产品、20%来自服务。服务只能起到锦上添花的作用。

　　Q：从创业到年GMV超过10亿，您认为现阶段白小T已经完成了品牌从0到1的过程吗，下一步的目标是什么？

　　A：我们（2023年）3月份做了1.54亿的GMV，有913万税后净利润。即便如此，我也不认为我们已经完成了第一阶段。

　　我个人觉得，一个时尚品牌如果年营收不能够超过50亿，那就远远没有度过第一阶段。而白小T距离第一阶段完成还有非常远。我们的线下店现在只有十家，品牌出海才是0，还有太多事情要做了。

　　第一层含义是不一样的服装，走不同寻常的路；第二层含义是“不装”——穿上白小T的那天就是最像你本人的那天。

　　我们品牌端的布局蛮深的，打法跟以往所有品牌都不一样。我不想请个明星、拍一个TVC、发一发微博、搞个线年的品牌打法。今天的品牌打法是要建立在用户心智里面，跟用户的精神层面进行共鸣。

　　我认为品牌不是做出来、炒出来，是“长”出来的。要先把根往地里扎，是很缓慢的过程，长的过程中会受到很多影响，只能一点一点成长。

　　而人，要有性别、生日、籍贯、颜值、审美以及态度，甚至包含犯错后的态度等。拿白小T来说，我把白小T当做我的儿子，我是白小T的爸爸。

　　白小T的性别是中性，因为产品既适合男性也适合女性，生日是成立日期，籍贯在宁波，颜值是高颜值（源于我们对设计要求），而白小T的态度就是本真、不装。

　　而品牌的布局应该是一套组合拳——也就是围绕这个明确的人设，来进行持续输出。

　　总体来讲，品牌的所有市场行为可以高度概括为五个阶段：认识、了解、欣赏、喜欢、追随。那么换做人的视角，喜欢一个人的五个阶段来解释就是：相识、相知、相恋、相爱、相伴。

　　另外我们今年会大力发展线下和海外市场。其实我们做线下已经有一年了，只是因为过去一年碰到了疫情根本没办法做，线下很多购物中心门都不开。但线下模式很早就想好了。

　　做品牌出海是我们的愿景。我们要做一家受尊重的中国企业，做一个受景仰的全球品牌。在这样的愿景下，我们坚决不做跨境电商、做纯贸易、做低价，我们要的是品牌出海。

　　Q：作为一个很懂消费者、很懂品牌营销的品牌，白小T对CMO/品牌市场部的要求是什么？KPI又是什么？

　　A：一个好的CMO要先学会消费洞察，而不是通过一堆数据分析去告诉CEO自己做的营销很厉害。

　　概括来讲，我认为一个好的CMO要具备三大特征。第一，基本功绝对扎实；第二，必须要营销前置，在产品开发之前就把怎么卖掉产品想清楚；第三，要充分理解人性。

　　市场的任何东西都是变化，唯有人性不变。我们要用确定的东西打赢不确定的市场。人永远都想花很少的钱拿到自己特别想要的东西。人拥有贪欲、有攀比心理，才需要那些不切实际的价值。

　　A：不要创业。当然，我是指在想要不要创业的人，而对于已经创业的人，那你只能坚持做好这个事情。

　　我看过一张照片， 这照片就是有一个人在向上攀岩，底下是万丈圣渊。然后有人说：“哎呀，这个人真厉害，还在坚持呢，往上爬。”

　　但我想说的是他不坚持往上爬，难道往下掉啊？他掉下去就死了！他不是能坚持， 而是没有退路。

　　——没有退路，这才是创业者。如果你创业有退路，你永远创不了业。创业是从“死人堆”里爬出来的。