【杨杜说】多元化战略的六个影响因素

　　要不要多元化，以及如何才能成功地实施多元化的分析，标志着一个企业的管理成熟度，这不是靠“四拍”——定项目时拍脑袋决策，拉投资时拍胸脯保证，遭反对时拍桌子骂娘，出问题时拍屁股走人，就能简单解决的。综合以往研究，我们认为，实施多元化战略需要分析以下六个因素。

　　任何产品，都有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，这就是我们多次提到的寿命周期理论。寿命周期理论可以解释产品，也可以描述某种技术或行业的演变过程，按照主业产品市场需求数量的变化，一般呈Ｓ型曲线。

　　处在寿命周期后期的产品，成长率呈逐步下降趋势，要想使企业的产品销售在市场上得到进一步的延长，就必须通过改善产品品质、性能、强化市场宣传等手段，强化竞争力、品牌力、挖掘和争夺需求，这就是产品革新与技术革新问题。产品革新可以使企业超越旧产品的寿命周期获得新的成长力；技术革新，可以使企业超越现有技术的寿命周期实现新的成长。但是，很明显，只要这两种努力没有超越原有的产品系列和技术范围，就不可能改变该产品市场成熟和停滞的大趋势，因而这些措施对成长的贡献有着不可克服的局限性。

　　因此，根据主业产品市场需求的成长率来判断企业今后的成长空间，再考虑导入新产品和新技术的所需提前时间，适时决定开拓全新事业和全新市场领域的时机，也就是说，实施多元化成为企业保持成长势头所必须直面的经营课题。至于具体的导入点确定，冒险型企业会早些，扎实型企业会晚些，不一而足。同时肉食加工，同在河南，双汇公司集中在肉食领域的谨慎与春都公司投资制革、饮料、医药、木材、酒店等的冒险，具有典型对比意义。

　　在产品市场成长率一定的情况下，购并同业企业和蚕食竞争对手的市场，是维持和提高主业成长速度的重要手段，康佳、ＴＣＬ等电视机厂商所采取的战略即是如此。但是，在产业的生产集中度比较高的状况下，由于竞争对手实力相当，如果不是善意并购和竞争，则扩张成本会很高，还有可能陷入两败俱伤的过度竞争境地。

　　因此，当某行业形成只有几个巨头企业的寡占结构时，企业就倾向采取多元化经营。目前我国大多数产业的生产集中度都比较低，故采取多元化经营战略须谨慎从事，否则有可能造成主业不稳。

　　产品或业务过于集中、单一化，企业的成长状态和经营业绩，为该产品或业务的市场需求动向所左右，有时突然的市场或政策变化，会造成大批裁减人员，引起组织动荡。因此，如果该产品市场未来需求有很多不确定因素，难以准确预测，企业就可能寻找其他的生长点，以分散风险。在其他条件一定的情况下，可以说主业产品市场的不确定性越高，则企业越倾向于多元化，以使企业运作尽可能保持稳定。但是，此时企业选择的新领域，一般是确定性高、风险较小的行业。否则，不但达不到稳定企业，降低风险的目的，反而会提高风险。

　　以上三个因素主要表现在企业外部，其实，企业内部也存在着多种刺激企业走向多元化的要素。其中最主要的就是未利用资源。由于经营资源之间的不平衡是必然的——只要有瓶颈，就一定有剩余；由于作为学习型组织的企业会不断认识和发现自己的潜力——只要在学习，就一定有怀才不遇，因而企业内总有一部分资源不能被充分利用，对这种未利用资源的不断认识和再利用，是企业可持续成长的内在动力之一。

　　尤其是当企业内“利用泛度”较大的如知识、人才、信誉、品牌等资源积聚丰厚的时候，会有效地刺激企业开拓新的事业领域，做得好，能在不影响主业正常发展的前提下走向多元，做得更好，还可以产生相互之间的相乘效果。如康师傅做方便面起家，利用品牌效应又做糕饼、饮料、纯净水，还开拉面连锁店等，属于同属食品业的相关多元化。

　　企业规模大，有时是多元化经营的结果之一，也是刺激多元化经营的一个重要因素。企业规模是表示经营资源蓄积丰富程度的一般性指标，也可以说，企业规模越大，所含未利用资源的量就会越多，可以为其他事业所利用的资源的种类也就越多。比如国家电网，在中国排行第三的规模，除电网之外扩张到了投资、保险、信托、证券等金融领域，还包括相关设备制造，旗下公司的煤炭、运输、酒店、地产、教育等，构成了相对多元化的经营格局。

　　具有较强企业家精神的企业，往往从市场和竞争环境要求出发，为自己设定较高的扩张目标，而不大考虑所掌握资源的多少。当他觉得应有的扩张目标与主业的扩张前景之间有较大差距的时候，就会采取多元化经营这样的重大战略行为。可以说，我国很多企业导入多元化经营战略时，主要出于这方面的动机。这和长期的高速增长惯性有关系，和求大求快的性格有关系，和政府的GDP政绩考核也有关系。几十年平均10%的GDP增长，大中型企业近十年来平均20%的增长，原因之一就是来自较高扩张目标的牵引。

　　以上六个因素的分析，可以帮助企业较为科学地策划导入多元化战略的时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。具体的定量分析因企业而异，在此不再详细展开。总之，我们不能简单地认定多元化经营就是馅饼或者陷阱，因为企业的任何一个重大决策都是风险与机会并存的，不管是靠运气还是靠努力，成功的企业自然是吃到“馅饼”，跳过“陷阱”。