如何撰写财务分析报告？【财智书会 - 书籍解读揭秘系列】

　　你好，欢迎关注【财智书会】，我是财智小书童。今天分享的读书笔记《500强企业财务分析实务》，解读作者是夏晶晶。这本书从为谁做、做什么、如何做、谁来做？业务分析出发理论结合实务与案例透彻解答。

　　业务部张总：王经理，你们财务部一天天的都是啥指标？这呀那的，你们知不知道我们每天在客户那里装孙子多不容易弄来个单子，你说卡就卡？！

　　这些情境是否让你感觉黑云压顶？这些情境是否让你有苦难言？是否让你因此少拿奖金年底女儿的欧洲游也泡汤了…今天解读的书籍《500强企业财务分析实务》可以让我们领略一下标杆企业在财务分析预算领域如何打破这些瓶颈，将工作顺利推进下去。

　　作为中小企业财务从业者，财务分析一般是提供给老板，因为中小企业所有权和管理权一般不相分离，所以老板的使用目的既是想了解是什么、怎么样，也急切的想要了解为什么会这样。

　　因此，与500强企业状况不同的就是，我们在做财务分析报告时候，不仅要展示出宏观财务状况与经营业绩，反映绝对和相对的财务表现，也要揭示财务业绩表现背后的原因，分析业绩驱动因素，为绩效改进提出指导性意见。

　　通常来讲，中小企业中老板自己就是企业的主人，对自家财产非常关心，对企业一般会有较为深刻的认识。欠缺的部分可能是量化的数据，而此处恰恰就是我们作为财务人员的专长，是一个很好的价值体现场景。

　　而要如何系统化的展现这些精确量化的数据，我们就可以参照那些已经进入成熟期的企业。他们一般在综合绩效中包含的财务指标有三种关键能力和六大关注领域：

　　而你完全可以运用评价盈利能力的财务指标（比如，销售净利率、成本费用利润率、息税前利润、经营现金流量对销售收入比等）以及分析盈利驱动因素的财务指标（比如，盈亏平衡点销售额、安全边际、安全边际率、经营杠杆系数等），帮助老板呈现问题，分析原因。

　　资产使用效率是指同等资源占用和生产能力下，取得更高业务量和营业收入额的能力或者新资产投入可获得营业收入额的能力。

　　流动性是指现金的充足性是否可以支付日常的运营支出或者流动负债是否可由足够的流动资产来偿还。

　　偿付性是指长期负债是否可偿还以及破产的可能性。财务结构是企业资本中的股权与债券的比例关系以及不同资本结构下的财务杠杆作用和对利润的影响。

　　经营增长是企业在长期发展中业务量规模的扩张或者长期的资源投入所带来的收入和盈利的增长幅度。

　　以上三种关键能力和六大关注领域中的指标无数，在设计本企业适用的财务分析指标时候要注意重视质量而非数量，在指标的选取中可以依据如下步骤：

　　2. 根据财务分析方法的研究文献、同行业上市公司年报收录备选的指标，根据自己公司状况匹配指标与关键能力的关注点；

　　仅仅筛选出指标还不够，要想分析出问题，我们还需要有财务分析的技术，这些技术通常有：

　　1. 对比分析包括绝对标准、本企业历史标准、本企业计划与预测标准、行业标准；

　　2. 趋势分析又称水平分析，是指将某个财务指标连续数期的结果值串联起来，揭示该指标反映的业绩增减变动方向、数额和幅度；

　　3. 结构分析又叫垂直分析，是指将某个指标值与同类型指标在同一期的值比较，并用百分比的形式进行统计；

　　4. 标杆分析：内部标杆，标杆伙伴为组织内部其他单位或部门；竞争标杆，标杆伙伴是同行业内部直接竞争对手；功能标杆，标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业；

　　在以上的环节中，我们就可以清晰的回答老板“小李，你给我看看今年业绩明显提高了，怎么还是没赚钱？!”这样的问题。

　　根据数据的整体面貌和对比差异趋势，清晰的告诉老板我们没赚钱是差在了哪里，接下来可以从哪里入手改进。

　　简单来说，就是财务在与业务相融合的过程中，必然要求能够深入到企业活动方方面面，逐一展示不同环节的绩效表现和内在驱动因素，即为企业内部绩效管理做财务分析.

　　因此，让我们把自己的思维转变一下，作为一名财务人员我们曾经更多关注的是“会计主体”报表分析，是事后的分析，而以绩效管理为主的管理会计要求我们要有“责任中心”的思维。

　　比如“业务部张总：王经理，你们财务部一天天的都是啥指标？这呀那的，你们知不知道我们每天在客户那里装孙子多不容易弄来个单子，你说卡就卡？！”的问题，以管理会计的思维就可以引入可以价值链完全成本分析的概念。

　　价值链完全成本，指的是“企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和支持性活动两类。“

　　制造业企业价值链全成本构成包括获得客户成本、客户服务成本、传统的生产成本、客户服务成本。

　　在日常中与法定财务报告不同，“全成本”淡化了会计报表中成本与费用的区别，而转向关注贯穿利润中心整体价值链活动，用全成本计算出的盈利也是“底层”项利润而不是毛利。

　　也就是说，我们可以解释说作为财务之所以卡王经理这一单，原因很可能就在于这全成本的概念，比如说，虽然王经理的单子拿下来了，但是在全价值链上他这一单的单位售价还不能弥补单位变动成本，因此买的越多亏得越多。

　　在这里我们所探讨的是辅助管理者对特定业务情节做出决策，对于我们财务人员来说，也就是角色从“报告者”转为内部管理者的“业务伙伴”，这是真正体现财务分析价值的地方。

　　具体我们要做的：收集信息、预测未来的收入与成本、选择方案、执行决策、评价与反馈。

　　这里我们就分辨清晰管理会计与财务会计的角色了，因为是对未来的决策，所以财务会计固有的沉没成本对管理会计来说，是一种负担，无论你曾经付出多少，站在现在的时间点都不应该影响对未来决策的判断，因为既然已经发生的成本无法改变。这一概念根植于每个管理会计心中。

　　还有就是机会成本，机会成本是指选择了甲方案那么就要放弃乙方案所产生的损失，这是我们在做决策时需要考虑的事情，因此机会成本要在分析决策中占有重要位置。

　　影响定价的主要因素是消费者、竞争对手、成本。在定价过程中，销售与市场部门在定价决策分析中的责任是提供消费者心理价位和竞争者价格信息。

　　财务人员的责任是提供成本信息，并对不同价格方案匡算收益以辅助管理者最终决定可接受的最低价格。包括研发成本、引进成本、生产成本、营销与支持成本基础上计算出来的产品周期全成本就在价值链分析当中起到了很重要的作用。

　　一般我们会采用市场优先定价原则，此时考虑的主要成本是“目标成本”是由“目标价格”( target price)反推计算而得。

　　目标价格的估计必须基于对客户愿意接受的价格，和竞争对手的反应有充分的研究和了解。研究客户愿意接受的价格一般由销售与市场部门了通过客户访谈和市场调研完成。

　　但要了解研究竞争对手的反应要难很多，因为需要了解对方的技术、产品和成分，获得这些信息的途径包括：

　　因此包括福特、通用汽车在内的很多跨国企业都设置了竞争车在内的很多跨国企业都设置了竞争者信息分析部门来做这项工作。

　　计算目标成本的另一个要素是确定“目标营业利润”，单位目标营业利润是指企业每卖出一单位产品或服务所希望得到的收益。单位目标成本就是从目标价格中扣除单位目标营业利润后的金额，这个目标成本是一旦实现销售就可以使企业达到目标营业利润的“预期单位长期成本”。

　　目标成本在全世界许多行业中被广泛应用，特别是以汽车、电子、高科技产品为代表的零部件装配行业，目标成本在日本的零部件装配制造业企业运用得最为普遍，在产品开发阶段用目标价格来“倒逼”目标成本，并且用目标成本作为企业价值链成本管理的标杆。

　　不过，由于单位目标成本是目标，即公司必须去努力才能实现的水平，所以单位目标成本常常低于目前产品的单位完全成本。目标成本与目前成本间的差额就是需要公司价值链上各职能员工努力为成本降低做贡献的部分。

　　步骤一是构建管理报告体系最重要的一步。它的重点是完善并确定财务类关键绩效指标、明确不属于绩效考核范围的其他管理需求，并确定需在管理报告内披露的分析指标和维度。简单讲就是明确财务分析要做什么。

　　业务、财务，因此财务人员要推进信息系统的建设与完善，以业务信息与财务信息无缝衔接为最终目标。

　　编制表格的作用是填录各报表项数据并按既定规则计算各项指标的结果。分析图表的作用是基于编制模板以不同形式的图形展示计算结果，并进行分析性解读释义，例如Excel应用程序中常用的柱状图、饼状图和曲线图等。

　　实验性数据测试采用Excel电子表格作为管理报告生成工具的企业，由于表格繁多，计算与钩稽链接复杂。

　　其中很多计算公式和数据源链接都被固化，不仅包含了从具体项目到财务报表的多层级滚动计算，而且涉及从预算、滚动预测等其他多个电子表格文档中调用数据，因此需要导人数据测试计档中调用数据，因此需要导人数据测试计算公式和不同表格间钩稽关系的正确性。

　　最后，在全公司范围内正式启动管理报告的编制汇报前，主导管理报告体系构建或变革的财务分析师，需要起草管理报告编制流程和操作指南，并就管理报告编制流程和操作指南向报告阅读使用部门做沟通与培训。

　　首先，不论财务指标还是非财务指标，反映的绩效均需要企业全体职能共同努力才能实现可持续提升，因此关键绩效指标的定义和计算口径需要在企业内部广泛达成共识；

　　其次，责任中心负责人通常会对一些财务报表的指标负责并列入其业绩奖励计划，他们对指标口径的认可和接受是达成绩效目标的关键；

　　最后，尽管财务职能通常发起和推动管理报告的编制、汇总与上报，但在编制、审核、分析和评价过程中需要业务部门的深入参与，在经营评审过程中，关键绩效指标的责任人需要负责解释实际结果与预算（预测）间的差异原因及拟定绩效改进计划。

　　因此我们可以看出，作为支持企业绩效改进的财务分析成果，管理报告是全公司范围的绩效评价和持续改进的工具，不是任何单一职能的责任，管理报告如果要达到绩效改进的作用，前期的沟通与培训必不可少。返回搜狐，查看更多