麦肯锡实用四大分析工具解析

　　帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资；宜于操纵哪些产品以获取利润；从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

　　该方法可用于分析产品。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额；

　　将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵，根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估

　　①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；策略是大投入，增长战略，提高占有率，加强竞争。

　　②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；已过成熟期，战线较长，最好的办法是合并到其他业务中，或者逐步撤退。

　　③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；选择放弃或者长期战略。

　　④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。现金母牛，市场稳定，要维持住。

　　个人认为这个矩阵适合产品线比较多，事业部也多大企业，用来分析哪些产品重点发展和推广，哪些产品需要保守策略或者淘汰。当然这个工具也有巨大的弱点，就是对市场信息需要非常的熟悉和了解，比如市场的总销量，竞争品牌的销量，这些都是需要花时间或者资金去搜集或购买的；另外该工具不太适用于初创型公司或者新产品，因为市场还没有打开的情况下，很多信息是不真实或者被掩盖的，所以使用的时候要分析好情况。

　　GE矩阵又称通用电气矩阵、麦肯锡矩阵、九盒矩阵、行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司于70年代开发的新的投资组合分析法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。

　　GE矩阵可以用来根据公司在市场上的实力和所在市场的新引力对公司进行评估，也可以表述一个公司的强项和弱点。

　　按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。

　　尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。

　　绘制GE矩阵，需要找出外部行业吸引力和内部企业竞争力因素，然后各因素加权，得出衡量标准。

　　营销能力、知名度、技术开发能力、产品质量、行业经验、融资能力、管理水平、生产能力、人员储备。

　　这个矩阵适合找出产品在行业内的竞争地位，然后找到合适的策略和方法应对。同波士顿矩阵一样，GE矩阵也需要了解非常多的市场信息，不过比波士顿更科学的是，GE会对内部的整体实力做全面的分析，不仅限于销售增长或利润增长，可以作为企业新产品或者新领域投入过程中的分析工具。

　　关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素。

　　比较法：将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素

　　市场分析法：运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。

　　4、通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功因素；按照重要程度给各个因素打分；多个成员头脑风暴打分完成后，横向加总后取平均分再看占比情况，以此进行科学的权重分配。一般权重最高的因素久违行业关键成功因素。

　　KSF与KPI共用可以导引并监控是否企业正在朝目标前进。KSF是对战略成功起决定性作用的某个战略的定性描述，KPI则是对DSF进行定量的标准工具。

　　这个分析最适合用于提炼KPI指标，让KPI更贴近战略目标的完成，其实这与OKR也有不谋而合的地方，都是将大的目标提炼成小的目标，然后再找到完成这些小目标的Key部分。

　　波特认为，“在任何产业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：

　　整个行业的竞争态势取决于这五种行业竞争结构要素的相互作用关系。得分=总分数/问题数量*重要得分（每个单项下面的计算分数）

　　这个模型用的比较复杂，是跳出企业站在行业里用上帝视角看问题的情况，适合投资公司做选择的时候使用。