企业能力分析包括哪些方面

　　战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析要了解公司所处的环境(宏观环境、产业环境、竞争环境和国家竞争优势)正在发生哪些变化，这些变化将给公司带来哪些机会和威胁。内部环境分析可以从公司的资源与能力分析、价值链分析和业务组合分析等几个方面展开。内部环境分析要了解公司自身所处的相对地位，公司具有哪些资源以及战略能力。

　　可选择的战略类型有总体(公司层)战略、业务单位(竞争)战略、职能(职能层)战略。总体(公司层)战略包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。业务单位(竞争)战略包括基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略三种战略。职能(职能层)战略包括市场营销战略、研究与开发战略、生产运营战略、采购战略、人力资源战略、财务战略等多个职能部门的战略。

　　市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销能力，提高现有产品或服务在现有的市场份额的战略。

　　密集型战略具体类型有市场渗透、市场开发、新产品开发(自己开拓市场、自己创新产品)。

　　价值链分析是指从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业的竞争能力的竞争能力相结合，与竞争对手的经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企业战略制定与实施的有力分析工具。

　　战略实施是指如何确保将战略转化为实践。战略实施需要从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移。战略制定的程序是指战略适宜分析、战略筛选、战略可行性分析、战略可接受性分析、选择与制定行动计划。

　　战略实施支持系统是指战略在实施过程中受许多因素的影响，如组织结构、企业文化、领导者风格、信息沟通等，构成了战略实施的支持系统。主要形成三个方面的支持系统：组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统。

　　供应商的议价能力是指供应商是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力或资本的供应商。供应商的威胁手段有两类：一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务质量。

　　购买商的议价能力是指该行业的客户或客户群，要求降低产品价格，要求高质量的产品和更多的优质服务。企业能力分析是指研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

　　战略管理程序是指战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价与战略调整等环节。

　　企业战略管理原则是指企业进行战略管理时，一般应遵循：目标可行原则、资源匹配原则、责任落实原则、协同管理原则。

　　战略制定的程序是指战略适宜分析、战略筛选、战略可行性分析、战略可接受性分析、选择与制定行动计划。

　　企业战略控制的含义：战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

　　分为广义与狭义之分，广义战略控制包括三个层次：战略制定控制、管理控制、作业控制。狭义战略控制实际上是管理控制。

　　管理控制程序的五个步骤：战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬。

　　企业管理控制模式有制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。

　　指挥型：特点是企业高层考虑如何制定一个最佳战略的问题。这种模式的运用要求总经理要有较高权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略的实施;要求战略制定者与战略执行者目标一致;要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到总经理手中，其缺点是把战略制定者与执行者分开。

　　变革型：特点是企业高管层考虑如何实施企业战略。这种模式没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题。从长远观点来看，环境不确定性的企业，应该避免采用这种模式。

　　企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。稳定型战略括暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。收缩型战略包括转变战略、放弃战略、清算战略。集中化战略可以分为集中成本领先战略和集中差异化战略。

　　战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：

　　(1)确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。

　　(3)对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。