【CEO学院】分析力与决断力的本质

　　作为投资人，我看到过各种“天花乱坠”毫不靠谱的创业项目书：目标极其宏大，但是完全看不到实施路径，也就是人们常说的，想法“落不了地”。不过今天要分析的是另一个极端，只关注“能否落地”而带来的巨大危害。

　　我见过很多管理者，从初创阶段企业的合伙人，到市值近千亿人民币上市公司的C*O，SVP，开会时提到最多的就是“落地”；看到新的项目方案，首先就问“这个能落地吗？”（而不是去看问题的本质，以及项目的核心）在做招聘计划的时候，甚至会说“我不要有太多想法的人，只要做事能落地的。”

　　的确，经营企业需要注重成果，任何新的计划、新的方案，带来好的结果才能创造价值。那么为什么过多强调落地会给企业带来巨大的危害？

　　无论是改进某一种工作流程，实施一项变革，还是推出一个新产品，设立一个新业务，都会存在多种不确定性。启动一项变革或者新业务，要面对市场的变化，公司内部、外部的阻力，成功概率远小于50%（回顾一下历史上企业进行变革，或者推出新产品的例子，凡是成功的都可以著书立说了，可见成功是多么难得）。如果领导人强调要落地，意思就是要看到好的结果，而且是短期内就要见到效果：销售增长，或者利润提升。

　　相反，保持现有的方式，或者继续负责某一块旧业务，即使业务没有增长，甚至少量地下降，也至少是“落地”的。那么领导强调“要落地”的时候谁愿意去负责有风险的新项目呢？所以我们会看到，不停强调落地的领导，身边最后围绕的都是“听话”的人。敢于突破创新的人，可能一两次试错之后，就立即被边缘化了。最后会出现一个标志性的现象:企业里面各种创新的项目，不是来自中层，甚至不是来自高层，而是全部来自大老板本身。

　　有一个国内头部的电商平台，曾经在移动互联网爆发之前，首先设立移动事业部，围绕手机用户端大幅投入；提出多APP战略；早于行业开辟O2O业务；开展买手培训……而这些创新之举的提出，都来自于创始人。既然是老板提出，下面的VP自然全力配合。对于老板的想法，总不至于去质问“能落地吗？”

　　这就是领导人过分强调落地所带来的危害：身边越来越容易出现希望维持现状、听话执行的人（除非某个业务正好在风口，怎么做都能取得增长）。你是否也见到过这样的企业领导或者部门领导？

　　既然强调落地如此有害，那么是否应该不看落地，放手让团队去创新、试错? 我认为问题的本质，并不是领导人“该或不该”强调落地，而是领导人是否具有“分析力”与“决断力”！

　　一个企业或者业务部门的领导人，在面对一个新项目或者针对某个问题解决方案的时候，应该深入去分析，或者帮助下属去理解问题的本质：

　　掌握这些信息之后，自己来决策该不该推进。如果做，需要告诉下属重点关注什么。这才是分析力和决断力。如果只是向下属去要落地，无异于把做老板的职责推给了下属。如果下属能保证100%落地了，那么让他来当老板好了。

　　所以说，提升分析能力，帮助下属抓住问题的本质，敢于做出决定，并且去调度资源帮助下属推进，这才是老板的进阶之道。

　　决断力比较好理解：敢于杀伐决断，在没有掌握100%的信息情况下也能做出决定，而不是让下属确定能落地，或者不断求助所谓的外部专家来拍板（这就是典型的推卸责任心态）。那什么是分析力，下面我们通过一个例子来说明。

　　国内一个短租平台（可以理解为中国的Airbnb，房主把空闲的房间放到平台上，需要短租的人在平台上预定），在经历一段大促之后进行复盘，看看哪些问题能够改进。他们发现无效订单的占比比较高，于是希望团队能想一些方法降低这个比例。

　　（说明：无效订单指的是，有用户下单了，但是房主并不知情，或者房主已经没有空房，不得不让客户取消，这样不仅影响了客户体验，还有潜在的收入。）

　　于是有人提出，把那些有过无效订单记录的房源下架，也有人提出，在大促之前，请客服把重点城市的房源都事先电话访一遍，把潜在无效的先挑出来……

　　这个时候就体现了领导者的分析力了。在此介绍一个用于分析解决问题的有效框架:

　　首先分析问题产生的根源。对每个产生的无效订单，询问房东为什么无法接纳顾客，将了解的情况记录下来。如果无效订单的数量庞大，那么从中抽样50-100个来分析，基本能把握问题的全貌。得到这些基础样本之后，就可以对问题的原因进行分类。通过简单调查发现，产生的原因主要分为三类：

　　1. 无意愿房主：拉房源入驻（类似招商）的时候，为了让更多房东加入到这个平台，公司提供一键搬家方案。招商人员看到在Airbnb或者其他平台上的房源信息，去联系房东，说我们可以把你的信息也放到某某平台，这样增加你出售的概率，只要你同意，我们可以立即把你的房源信息发布出来。房东同意之后，后台马上添加了房源信息，但是房东并没有下载客户端，甚至从不关注这个平台的订单情况，等平台产生订单，他也不知情，被平台客服联系也不愿配合。这一类就是无意愿房主。

　　2. 失效房源：这类房主在入驻平台的时候，是有意愿、并且愿意配合的。但是一段时间后，房主不再做短租了(比如搬家了)。而这时房源信息还放在平台上，直到产生订单才发现不能接待客户。

　　3. 库存未同步房源：这类房主有意愿配合，而且仍在经营，但是同时在多个平台挂出房源。某个平台产生订单以后，其他平台并没有将房源下架，这样其他平台之后产生的订单就成了无效订单。

　　在分类之后，确定问题的优先级。对过去一段时间产生的无效订单进行统计分析，以上3类问题当中，占比最高的是哪一类？最容易解决的是哪一类？之后针对问题的根源，逐个解决。并且在过程中持续地监控此类问题订单的占比。

　　最后一步，制定行动方案。对此一定要抓住问题的本质，制定高效率的解决方案（制定合理的目标值）。比如针对第二类，失效房源。通常这类房源，企业看不出何时失效，直到产生订单。那么对于长期没有产生过订单的房源，就具有较大的失效风险。在此我们可以把一段时间产生的失效房源订单做一个统计排序：从无效订单产生到该房源上一次接单的时间跨度做一个统计。（如果从未产生过订单，就从入驻平台时算起），这段时间可以称为“沉睡期”。通过统计，即可看出沉睡期达到多久，房屋就会进入警戒状态。如下图：失效订单的沉睡天数分布图。

　　如上图，我们看到约85%以上的失效房源订单，都处于沉睡期90天之后，那么对此我们可以将90天设为警戒线天没有产生订单，系统就会提出警示，这个时候客服人员电话联系房主，确认其所挂出来的房屋是否仍在经营。确认之后，就取消警戒，将沉睡期归零从头再开始统计。如此，便系统性地解决了这类问题。而随着人工智能的兴起，可以通过机器人来电话确认，做这种定期维护的成本会进一步降低。此外，还可以考虑增加约束机制，让房主不再经营时，必须到平台将房屋下架。

　　如果是针对第一类“无意愿”房主的问题，则需要改进招商（拉房源）的流程和指标，不能只看新增房源的数量，而且要保证新增的房主能够配合（对此可以做一个简单的收益--成本分析，为了保障新增的房主配合，额外新增的人力和工作量成本是多少；所减少的无效订单带来的收益是多少；如此便知道是否该设立新指标，以及怎样程度的新指标）。如果是企业的一把手来抓这个问题，自然各个部门都能配合；如果只是运营部门的领导人来负责解决，那么就需要他协调资源，从内部推动其他部门发起变革。

　　以上就是通过分析力，抓住问题的本质，从而更好地制定解决方案的例子。如果领导人自己不能给团队提供任何指导、决策或者资源整合与推动，只是向下属去要“落地”，其实就是在掩盖自身能力的不足。而这种强调导向，最终会伤害企业和团队。（完）

　　[作者为伦敦商学院年度学者，英国Monitor Group资深战略顾问，回国先后担任唯品会董事长特别助理、同仁堂国际电商总裁、金山云战略投资总经理]返回搜狐，查看更多