如何提升组织洞察力？

　　美泰公司的芭比娃娃似乎势不可挡。自 1959 年推出以来的十多年里，这款娃娃一次又一次地自我更新—包括医生、宇航员，甚至总统候选人等角色，销售了十多个亿，成为世界上最有价值的玩具品牌。但是，芭比娃娃最终还是变老了—不是她自己变老，而是它的受众年龄段大大压缩。女孩们很快地长大了，事实上在人生的更早时期她们就对芭比娃娃失去了兴趣。电脑和电子游戏的发展进一步挤压了玩具这个行业，游戏占据了这些忙碌的年轻女孩们更多的时间。芭比娃娃的核心市场从 3~11 岁的女孩“压缩”到了 3~5岁的女孩。外围的这些转变给美泰带来了重大挑战，也给竞争对手带来了诱人的机会，如图 7-1 所示。

　　2001 年，美嘉玩具公司（MGA）抓住了这个机会，推出了时髦的新的贝兹娃娃系列。他瞄准了不再迷恋芭比娃娃的早熟的大女孩（见插文《娃娃谷之战》）。贝兹娃娃看起来像是这些女孩们十几岁的兄弟姐妹和她们崇拜的流行歌星。在 3 年内，美嘉玩具公司售出了超过8000 万个贝兹娃娃，她已成为 7~14 岁女孩玩具的顶级品牌之一。2004 年，贝兹娃娃销售额攀升至 7 亿美元，而芭比娃娃的销售额在 15 亿美元左右停滞不前，美泰在时尚娃娃市场的份额在2001—2004 年下降了 20%。贝兹娃娃除了侵蚀芭比娃娃在美国市场的份额，在英国市场的份额也有所增加，到 2004 年控制了英国 30%以上的时尚娃娃市场。

　　是什么让贝兹娃娃如此成功？部分原因是她们看起来更像年轻女孩崇拜的街头少年，满足了她们对成熟的向往。芭比娃娃配有马车和童线 岁女孩的童年幻想，而贝兹娃娃描绘的是有态度的噘着嘴的青少年（见配图）。贝兹娃娃的创造者艾萨克·拉利安（Isaac Larian）认为，年纪很小的女孩把芭比娃娃视为母亲的形象，但随着她们的成长，会转向将年长的女孩作为榜样。虽然芭比娃娃的外表是主流，但贝兹娃娃的外表是多元化的，而且非常讲求时尚和妆容。

　　美泰公司时尚娃娃特许经营权的侵蚀远不是其外围问题，美泰30%~40% 的运营利润依赖芭比娃娃的销售。美泰在事后积极行动，试图挽救芭比娃娃日益衰落的命运。贝兹娃娃发布整整 14 个月后，美泰将芭比娃娃的品牌进行扩展，其目标是年龄较大的女孩（我的主张），推出一个名为 Flavas 的街舞娃娃系列直接与贝兹娃娃竞争。罗伯特·库珀（Robert Cooper）的研究表明，Flavas 这种山寨品牌通常只有 28% 的成功率，相比之下，独特和卓越的产品成功率为82%（请注意，本研究中缓慢而缺乏创造力的模仿者与第 6 章讨论的快速追随者不同）。美泰公司的 Flavas 品牌没有达到预期的效果，于 2004 年停产。美泰的任何举措都不足以阻止芭比娃娃在几年内失去 1/5 的市场份额。

　　如前几章所述，强大的外围视野不仅仅是在范围界定、搜索、解释、探究和行动方面偶尔表现出色的结果。它首先是组织可以发展和加强其能力的结果。美泰公司更难识别和应对环境变化的组织弱点是什么？哪些能力对组织建设其外围视野最为重要？具备这种能力的组织（警惕型组织）和不具备这种能力的组织（脆弱型组织）的区别是什么？

　　我们的研究已确定了外围视野能力的 5 个组成部分，它们对于一个组织始终善于感知外围的状况特别重要。

　　在我们对高管的调查中，领导力无疑是最重要的因素，其次是激励措施与一种鼓励分享信息和对外围感兴趣的配置（参见附录A）。如果组织的领导者对其边界之外的世界持短视的态度，很少有人关心业务的边缘，那么，该组织的外围视野的有效性将不如一个活跃而好奇的、实行系统搜索和探究的组织。

　　外围视野的能力与组织的感知和行为有关，而不是与他做什么有关，因此可以认为它们是跨越运营能力的组织的元能力。有助于提升外围视野的能力往往比一些与内部生产、客户服务或联盟管理等领域相关的更注重运营的能力更广泛。在企业的日常需求中，这些元能力可能会被忽视或者开发不足。如果没有良好的外围视野，许多企业也许在短期内生存得很好，但会变得越来越脆弱，其地位可能很快被边缘意想不到的东西侵蚀。鉴于当前环境缺乏短期需求，领导力的作用成为至关重要的制衡力量。经理和领导者必须有意识地从内部发展和鼓励这些重要的能力。

　　在接下来的讨论中，我们将考虑这 5 个组成部分中的每一个，它们如何与美泰公司的故事相关联，以及如何将它们进一步磨炼为组织元能力。

　　拥有强大外围视野的领导者可以将整个组织带向新的方向。例如，媒体和电信巨头康卡斯特（Comcast）的布莱恩·罗伯茨（BrianRoberts）不仅将公司从一个非常有限的地理区域中转移出来，还将其发展重点从频道转移到了内容上。罗伯茨推行的地理扩张，包括收购美国电话电报公司的有线电视业务，将康卡斯特公司打造成了美国最大的有线电视运营商。在一个通信频道竞争激烈的数字世界中，公司进入了最初人们认为是外围的领域。康卡斯特对沃尔特·迪士尼（Walt Disney Company）的电影、体育和其他节目的竞标失败了，然后就与索尼一起收购了米高梅公司（Metro-GoldwynMayer）庞大的电影库。2004 年，康卡斯特在内容上花费了 45 亿美元来支持其点播策略。这种每月向用户提供数百部电影的重点转移，旨在将该公司与卫星电视和其他争夺家庭数字通道控制权的竞争对手区分开来。所有这些战略的重新定位，都需要领导层愿意并且能够超越目前的有线电视服务业务，转向更多的外围区域。

　　一位拥有 25 年成功业绩记录的精明投资经理人反思了他是如何选择少数公司作为赌注的。他的结论是，正如我们在自己的研究中发现的那样，领导力是基石：“一切都从 CEO 开始。我见过很多CEO，最好的 CEO 与他们的外围高度协调一致。因此他们的组织可以更好、更快地看到可能性……那些密切关注现有业务的人是优秀的 COO（首席运营官），但他们不是长期的领导者。”

　　他指出，与他共事过的最优秀的高管都是十分优异的概念思想家，能够预见宏观环境中的新模式。例如，他引用了一位 CEO 的话，这位 CEO 在中国宣布举办奥运会后就敦促他的组织思考奥运会的影响：“他不仅想要建筑产品需求明显的一级效应，而且尤其想要价格上涨时对替代产品的二级效应。”

　　随着这位投资经理人的进一步思考，他意识到，成功的 CEO都很聪明，很有安全感，而且会毫不犹豫地与比他们更强的人在一起。他们鼓励激烈的辩论与对话，因为他们不会假装知道所有的答案。他们吸收大量信息和应对不确定性的能力，进一步提升了倾听技巧。这位投资经理人通过观察总结道：“如果你只遵循传统的和直接的暗示，就只会成为芸芸众生中的一员—成功来自更有想象力的思考。”他创造财富的长期记录和关于高效 CEO 的来之不易的洞察，与我们自己的研究非常吻合。

　　相比之下，在贝兹娃娃进攻美泰的市场之前，美泰的领导层由于内部危机而缩小了关注焦点。1999 年，美泰斥资 38 亿美元收购教育软件制造商学习公司（The Learning Company），这是一笔损失惨重的投资，导致公司 10 多年来首次亏损。2000 年 5 月，从卡夫公司（Kraft）跳槽来的 CEO 罗伯特·埃克特（Robert Eckert）扭转了美泰公司的局面。他专注于为公司带来“稳定性和可预测性”的各种举措。

　　这类危机往往使领导层集中注意力，缩减外围视野，并创造一种注重短期绩效的文化（绩效型组织）而不是注重长期和广泛探索的文化（学习型组织）。虽然美泰削减成本的举措提高了利润率，但 2003年在美国的总销售额下降了 11%，其中芭比娃娃在美国的销售额下降了 15%。该公司在市场份额不断缩小的情况下却越来越高效。更广泛的观察范围包括关于玩具、电子游戏、音乐、电影和其他娱乐形式的变化的竞争情报，这些可能有助于美泰更早地察觉到市场的变化。

　　任何组织如果想要改善其外围视野，都需要领导者给予适当指导和支持。由于外围几乎没有获胜者，因此从本质上讲这是一个黑暗的、高风险的区域。很少有士兵会去那里侦察，除非高级指挥官明确支持并奖励这样的“短途考察”。最重要的是，领导者要有长远的眼光，敢于冒着可能让自己丢掉工作的风险。几乎没有哪位经理有足够的安全感采取这种姿态。

　　组织的高层具有强大的外围视野固然至关重要，但在其他所有层面上，组织都需要加强领导。尽管我们通常认为领导是自上而下的，但迈克尔·尤西姆（Michael Useem）等人也强调了“自下而上领导”的重要性。在涉及外围时，这种领导尤其重要，因为在组织深处的员工可能对外围的变化有着最原始的看法或最深刻的见解。他们也许更接近客户或竞争对手，更能察觉渠道组合的变化。

　　他们的见解必须得到公平的倾听，这样组织才能从中受益。高效的领导者既需要具有带领组织朝着新方向前进的意愿，也需要谦逊地倾听来自外围的具有挑战性的不同观点。詹姆斯 • 柯林斯（James Collins）在他的《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中将这种决心和谦逊的矛盾结合称为“第 5 级领导”。

　　除了领导者的外围视野之外，公司的外围视野能力的第二个组成部分是对战略思考和规划的探究性方法。具有强大外围视野的组织往往制定了更灵活的战略流程，具有更长的时间跨度，能够合并不同的输入，并且使用情景规划、实物期权思维和动态监控等工具。

　　在大多数组织中，严格的预算导向的计划往往使管理者关注当前的时期、市场和业务，与此相反，强化外围视野的计划应当是灵活的、以问题为导向的和富有远见的。应当鼓励管理者在不受惩罚的情况下重新思考他们对计划和目标的假设。关于战略的问题需要在整个组织中广泛地分享和讨论。战略制定过程也应包含不同的信息来源，包括关于客户和来自客户的见解、相互竞争的信息、外部专家的观点，以及对可能颠覆业务的新技术的新颖想法。

　　强生公司创建了一个名为 FrameworkS 的战略流程，用于搜索不稳定的外围。该公司在一个复杂而快速变化的世界中运营。管理者不仅需要关注市场和技术的转变，还得关注医疗法规的变化、保险覆盖范围和处方以及从创可贴和泰诺感冒药等零售产品到一次性隐形眼镜和伦理药品制造等行业的竞争动向。其分散的结构，加上在世界各地拥有 200 多家相对独立运营的公司，有助于保持其业务贴近各自市场的需求。但强生也制定了一套规划流程，密切关注着外围的动向。

　　许多年前，强生的执行委员会和战略工作队成员问他们自己，2010 年的人口状况将会如何？20 年后的客户档案会是什么样子？典型的诊所或医院是如何运作的？政府将扮演什么角色？2010 年的科技会是什么样子？支付者的角色和权利是什么？这种提问的方式已成为 FrameworkS 流程中的一部分，激发了人们对外围的强烈好奇心。

　　为了增强外围视野，战略的制定必须在问题驱动的或假设驱动的调查与将会收获意外之喜的开放而好奇的思维之间求得平衡。强生的问题可能导致组织考虑完全不同的情况和新的机会。但要做到这一点，需要对异议有很高的容忍度，甚至愿意接受悖论。正如第 2 章和第 5 章所讨论的那样，情景规划和其他描绘未来的方法尤其有助于拓宽战略思考和规划的范围，因为它们鼓励不同的视角，并且保持这个过程对多种解释的开放。其他的战略能力，如使用物期权的经验（在第 5 章讨论）和建立联盟的能力，都可以提高组织的外围视野能力。联盟伙伴通常是关于外围的有价值的信息来源，直接有助于组织的学习。但是，为了获得这种学习，组织必须有能力管理从合作伙伴关系中得来的知识与见解。

　　相比之下，美泰的规划主要集中在当前的产品系列上。美泰公司每年都会推出 150 多个不同的芭比娃娃和 120 套新服装，这使得芭比娃娃保持在时尚前沿。但这种对品牌内部渐进式改进的强调，将领导者的注意力从其目标客户群体的年龄压缩上引开了。吸纳了现有客户的焦点小组着眼于完善芭比系列，但不能辨别客户群的变化或者年龄大一些的女孩子的离开，后者不再认为芭比娃娃有吸引力或对自己很重要。在更大的范围内，美泰可能运用不同的搜索工具来更广泛地观察外围。他本可以更加密切地关注“叛逃的”和不满的顾客。该组织原本可以尝试像耐克（Nike）和锐步（Reebok）那样的方法，利用酷猎手在现有客户群之外寻找引领潮流的人。美泰还可以为员工和零售商提供奖励，使他们提供有关市场变化的最新信息。

　　因为并非所有这些流程都可以获得精心安排，用数字来衡量或者用金钱来奖励，所以外围视野的能力的第三个组成部分是鼓励适当行为的文化和规范。文化的改变往往是非常缓慢的，通常是在成功地改变与外围视野相关的其他能力时做出的反应。许多企业文化是规避风险和保守的，对范围界定和广泛搜索的灵活性有限，因此企业领导者无法在焦点视野之外的地方看到相关数据的可能性增大了。然而，组织的文化可以通过鼓励好奇心来保持一种平衡，从而带来更好的外围视野。

　　博客（我们在第 3 章将其作为广泛的见解来源进行了讨论）可能是一种鼓励组织好奇心的有效机制。例如，太阳微系统公司鼓励其 3.2 万名员工创建在线 名员工在积极地这样做，但这些人包括了总裁兼 COO 乔纳森·施瓦茨（Jonathan Schwartz），他写的一篇博客，大约 3.5 万名员工、客户、合作伙伴甚至竞争对手都读了。他用这篇博文分享了他对技术与行业变化的见解。虽然施瓦茨表示除了电子邮件的使用在公司是强制的以外，博客在公司并不是强制性的，但他补充道：“我很难看到某位经理如何在没有这两者的情况下发挥其领导效力。”

　　然而，大多时候，组织文化往往限制其外围视野。《纽约时报》在执行主编豪厄尔·雷恩斯（Howell Raines）领导下的文化，被外界形容为是由一位“以恐惧统治、自我驱动、独断专行的……讨厌听到不必要真相”的高管塑造的。虽然雷恩斯一心一意帮《纽约时报》创下一年赢得 7 项普利策奖的纪录，但这种文化的局限性也诱发了记者杰森·布莱尔（Jayson Blair）的剽窃和捏造丑闻。外界越来越强烈地认为布莱尔的报道存在问题，但雷恩斯对此不予理会。

　　2003 年 6 月该丑闻曝光后，雷恩斯辞职。同样，安然公司强大但不计后果的文化，加上董事会对恶劣行径的视而不见，使危机不断加剧，最后一经曝光，导致公司倒闭。

　　一些行业中的公司更加注重外围的企业文化。例如，时装业的公司或者那些与变化无常的消费市场打交道的公司往往被迫发展强大的外围视野，这仅仅是为了在这样动态的环境中生存。而除此之外的其他组织在知识管理与调查体系方面具有优势。这些组织可以提供一些能被其他组织模仿的模式与方法。

　　在贝兹娃娃推向市场的时候，美泰公司的文化是以产品为导向的。在该公司长达一百多页的手册中，其聚焦于内部的关注焦点显而易见，手册规定了芭比品牌所有的“该做和不该做”的事项清单。由于美泰是市场领导者，他采取了一种防御性的姿态，调整了产品系列，做出了微小的改进，而不是试图真正地了解目标客户和其他客户不断变化的需求。

　　创建一个预警生态系统，在组织内传递信息。这种文化可以被设计成中情局所说的“预警生态”，其目的是鼓励人们注意警告信号，即使这些信号与他们当前的任务无关。例如，消防机构可能培训和激励一些消防员，让他们在进入老人家中时要留意屋子里的杂物会增加老人髋部骨折的风险。接下来消防员就会提醒老人的护理员或卫生保健组织采取措施防止此类事故发生。一般情况下，消防员只会专注于响应消防的呼叫，但有了预警生态系统，他们还可以帮助防止未来可能发生的事故。同样地，组织要想方设法鼓励现有的传感器网络共享关于预警信号的信息，这些信息可能对组织的其他部分十分重要。如下面讨论的那样，组织可以通过激励和培训来鼓励这种预警生态系统的形成。

　　一家英国超市注意到其价格高昂的法国奶酪的销量下降了。但在将奶酪从箱子中取出之前，超市先将这些信息与客户数据库进行了交叉核对。由于掌握了顾客的会员卡信息，超市对顾客的购买模式有了广泛的了解。数据库显示，尽管法国奶酪的销量相对较小，但该超市能从购买这些奶酪的顾客身上赚到最多的钱。因此，该超市仍然将这些奶酪留在自己的商店里。

　　这个案例虽说演示了收集和挖掘客户信息系统带来的好处，但也显示了这些系统的局限性。例如，还有哪些产品像法国奶酪一样可以添加进来，吸引从未走进商店的新顾客从而获得利润？对法国奶酪感兴趣的背后是什么样的更重大的社会趋势？这家超市如何进一步利用这些趋势？其他竞争对手是否正在利用这一趋势和其他趋势，如更复杂的口味、即食食品或有机农产品？会员卡和其他收集顾客信息的系统提供了当前顾客的详细情况，但只是一部分情况，外围是一个更大的世界。解读当前顾客和竞争对手的弱信号是组织迈出的良好的第一步，但看到和解读来自更广泛世界的混乱的弱信号则是更大的挑战。

　　具有良好外围视野的组织拥有建立强大的知识体系的能力，特别是在我们的数字世界之中从海量数据中辨别弱信号的能力。他们知道如何跨越组织边界共享这些信息。由于数据挖掘的出现，各公司形成了数据的“珠穆朗玛峰”，这些堆积如山的数据往往被视为是不可逾越的；各公司已经变得数据丰富而综合能力贫乏。例如，英国零售商西夫韦（Safeway）在意识到无法使用顾客的会员卡生成的数据后，取消了会员卡。除了客户和竞争对手的信息，各公司内部还会产生大量的数据，如来自个人销售代表的见解。

　　威廉·吉布森（William Gibson）曾说过：“未来就在这里，只是尚未广泛传播。”组织需要创建渠道来传播组织中已经存在的关于未来的知识和见解。正如第 3 章中讨论的那样，公司需要搜索公司内部的信息。越来越多的组织试图将信息源汇集到容易访问的知识管理体系中。当然，还有广阔无垠的万维网。各公司开始把他们的 “哈勃望远镜”集中在这个巨大的、无结构的、不可靠的宇宙上，以收集具体的见解。如何管理这些海量的数据是信息共享能力的核心。

　　管理者应当考虑他们的信息系统中是否存在重大的结构性漏洞，在这些地方，组织应该接收信息，但不是因为社交网络在起作用。

　　如果组织确实利用了社交网络，管理者可以通过改善组织系统来弥 补这些漏洞。类似地，管理者可能询问他们的组织是否遭受了黑洞 的折磨，也就是说，组织中的一些地方（即群组、系或部门）是信息的“陷坑”。这些“陷坑”和天体物理学中的黑洞有着相似之处，它们从不透露信息，而天体物理学中的黑洞从不发光。组织中的这些“陷坑”吸收大量信息，但很少分享。当弱信号在从微弱的搅动 到有意义的信息的复杂路径上遇到这样的黑洞时，它们可能在自己 的轨道上走进了一条死胡同。如果组织的某些部门与知识丰富的其 他部门过于隔绝，它们可能成为无法识别、增强和处理与整个企业 相关的外围信息的结构性漏洞。

　　美泰对贝兹娃娃的失误并非由于缺乏数据。该公司收集了大量 有关销售的数据；接受了不下 5 家公司的市场调研；设立了焦点小组、购物中心，甚至访问了儿童之家，以了解玩耍模式的变化。早在 20 世纪 80 年代，芭比娃娃就出现了年龄压缩的第一个迹象。但到了2000 年，其信息系统由 200 个零散的企业系统组成，在这些系统之间共享数据并不容易，因为它们大多数是相互独立的。在 2002 年的一次分析师电话会议上，新任 CIO（首席信息官）约瑟夫·埃克罗斯（Joseph Eckroth）说，这些系统阻碍了生产率的提升，降低了运营效率，减缓了公司对环境变化的反应能力。2002 年年初，美泰公司对其信息系统进行了全面改革。但是，也许是被财务上的挑战分散了注意力，该公司未能“连点成线”并对所看到的情况做出快速反应。由于美泰在芭比娃娃上投资了几十年，一旦出现亏损就会导致更大的损失，这导致了他秉持更加谨慎的态度。当他推出时髦一点的天后斯塔兹（Diva Starz）系列娃娃时，遭到了顾客的反对。多年来统治市场的公司尤其会面临忽视外围力量的风险，这些外围力量将改变大家熟悉的局面。

　　美泰的组织结构也不利于内部沟通。在 2003 年美泰品牌成立之前，美泰负责制作男娃娃和女娃娃的部门分别像一个独立的兄弟会和姐妹会一样运作（甚至在芭比娃娃与男性玩偶肯广为人知的“分手”之前，两者的研发团队之间几乎没有交流）。这些部门之间几乎没有互动，公司不同品牌之间也几乎没有职业的变动。2003 年建立的美泰品牌新结构旨在创造更多男孩和女孩组织之间的互动，但那时，贝兹娃娃已经在市场上根深蒂固了。

　　消除或挑战竖井。组织的竖井或者说“烟囱”可能阻碍或促进信息共享。例如，虽然星巴克（Starbucks）分散化的营销责任确保了管理者能适应当地的口味，但总部的组织更难识别更加广泛的变化。尽管业界认为该公司是世界上最精明的营销组织之一，但他没有战略营销小组或 CMO（首席营销官）。营销责任分散在三个独立的组（市场调研组、品类组和营销组）。2002 年，这种结构妨碍了公司意识到以下三点：其品牌正在弱化；其正在改变的客户群体已转向更加年轻的、并未受过良好教育的和收入更低的客户；其客户满意度正在下降。关于这些趋势的信息，在单个的星巴克商店中就可以获得，但由于组织配置的劣势，这些洞见未能迅速地综合起来。

　　关于大局的洞察，很久之后才缓慢地被领导层意识到。公司可以通过重塑“烟囱”或围绕它们创建整合的结构来扩大管理者的框架。

　　例如，管理人员正在利用实时信息来调整价格。他们加入了预测分析，帮助预测趋势的走向。但这两项进步主要关注的是当前业务的结构化数据，这主要属于组织的焦点视野范畴。挑战还在于处理混乱的、非结构化的数据。组织必须对异常值和弱信号给予适当关注，这些信号通常在系统中为了寻求明确的洞察而被过滤掉了。

　　基于传统档案的方法和更为现代的决策支持方法的知识管理学科应运而生，以帮助解决信息超载问题。所有这些系统面临的挑战是，在我们知道哪些信息是真正相关的之前就确定它是否值得保存，并且确定日后需要时如何检索到它们。对于外围信息来说，这是一项尤为艰巨的任务，因为这些信息往往不完整、模棱两可，而且相关性似乎很低。存储所有弱信号是不明智的，但是，如果严格地加以过滤，则又可能过滤掉重要的信号。

　　识别重大威胁的一种方法是指定一名高管充当“收集妄想狂”。这个人应当拥有足够的资历在组织中获得发言权，确保认真对待负面的、危及公司生存的信息。另一种捕捉弱信号并采取行动的方法是从不同部门派出 2~3 人组成搜索小组。这些小组应当考虑这样一个问题：新的系列产品今年可能发生的最糟糕的事情是什么？一旦识别了这些威胁，小组就可以列出一系列警告信号。在研究了潜在的威胁之后，小组还可以考虑对公司而言什么是可能发生的最好事情。这将使组织更加关注微弱的波动，并且允许管理者更快地“连点成线”。

　　使用市场机制和高级分析来掌握大局。一位前中情局局长提议设计一个市场，以便政府官员和公众都能监控消息灵通的玩家是怎样评估各种行为（如巴黎埃菲尔铁塔或伦敦大本钟遭到破坏）发生的可能性的。反对将赌注押在和不幸上的政治人士很快扼杀了这种想法，尽管专家小组和意见市场的概念本身就有很多可取之处。学术研究充分证明了市场或群体的智慧。

　　这种人为的影子市场可用来追踪和奖励关于任何话题的卓越见解。例如，有一个非常精确的市场可以预测人们用金钱和名誉投票的总统选举。

　　关键是设计一套专业的和通用的情报收集设备，这些设备能像军事情报系统扫描地球表面和天空的不寻常事件一样监测外围。管理者能够越来越多地利用强大的信息处理技术来检测、编码、存储、传输甚至解释数据。虽然大多数高管的监测面板往往缩小了企业的关注焦点，但可以设计更广泛的系统来追踪外围的关键发展，还可以远程召集专家小组，对不明确的信息做出判断。IBM 的WebFountain（在第 3 章进行了讨论）可能做了私营企业中最雄心勃勃、最全面系统的尝试，通过不断从网络空间和其他来源获取数据来对外围进行编码。从模式识别到信息存储和检索再到加密，各种技术不断提高着组织窥探外围的能力。

　　领导、战略规划过程、文化及知识共享系统都鼓励采用适当的组织架构支持拓展外围视野。在贝兹娃娃突袭芭比娃娃之后，美泰公司成立了一个名为鸭嘴兽项目（Platypus Project）的创新中心，将不同的团队聚集在一起，开发新的产品创意。其目的是开发新的热门产品，而不是推出下一代芭比娃娃或模仿贝兹娃娃。该项目的12 名成员轮流在一个专为游戏和创意设计的工作室工作 3 个月。他们组成团队，实地观察孩子们的游戏，采访家长，并且创造性地进行头脑风暴，以构思新的产品概念。成员们会围绕着他们感兴趣的想法站在一起。这一举措不仅是为项目和市场创新而构思点子，还通过新参与者的稳定轮换，在更大的组织中传播其提升创造力的方法。

　　这类举措帮助该公司创造了真正的新产品，如 Ello，这是一个针对 5~10 岁女孩子的原创“创造系统”，可以用来建造所有东西，从房子到人再到项链。2003 年，Ello 推动美泰公司的“其他女孩品牌”在全球的销量增长了 5%。通过建立鸭嘴兽项目，美泰在本质上创造了新的细胞，以更快地发现外围机会并重新配置组织，使得这些洞见成长为新的产品。类似地，宝洁创建了一个系统，让管理者暂时离开工作岗位，并且要求他们在极短的时间内为一家重要的新企业创建一个快速原型计划（见插文《间断训练营》）。这样的举措可以动摇和扩大管理者狭窄的关注焦点。

　　其他的组织结构也可以促进外围视野的拓展。正如第 5 章讨论的那样，中情局创建了一个外部风险基金 IQT，以发现和评估可能对其有用的新兴技术。一些公司成立了投资基金，如英特尔资本（Intel Capital），其目标是密切关注新兴技术。内部组织配置的其他关键方面有助于加强对外围的洞察，包括聘请一些员工来增强组织的好奇心和组织视角的多样性，并且创建激励机制以鼓励和奖励个人的外围视野。正如我们将在第 8 章讨论的那样，为外围分配明确的责任十分重要。

　　为增强好奇心而聘请、培训和奖励员工。有些人天生就比其他人有着更强的搜索外围的能力。当你参加一个聚会或招待会时，会注意到外围的什么情况？谁在和谁说话？谁提前离开了？哪里似乎有笑声或者气氛紧张？有些人会注意到发生的每一件事，而另一些人则几乎什么也没有注意到，即使是晚上与他们交谈过的几个人，他们也印象不深。为了增强组织的好奇心，人力资源部门—涉及招聘、培训、晋升和薪酬，可以成为改变组织中的人员构成的重要杠杆。

　　宝洁创立了一种名为间断训练营（Discontinuity Boot Camp）的方法，这个名字发出了一个明确信号，即这项工作有望挑战现状。在新手训练营中，训练师将经理们带离现场，让他们在很短时间内创造一个原创产品的点子。以前，创新者必须在纸巾的背面写下他们的点子，而现在，技术可以帮助人们将新的点子原型化。仿真技术的应用使信息的流动加速，并帮助创建了描述所提概念的粗略视频原型。一则雏形电视广告可以迅速让某个难以想象的点子变得更加真实，并且以一种极其切身的方式阐明其潜力。这种方法使得参与的经理和评估概念的人们有机会评估概念的吸引力是否足够强大，是否具备足够的差异，以保证拥有足够的时间和资源来更充分地发展和完善它。评估这些新点子的人们还可以看看他们在标准商业计划中找不到的东西，即对这个点子的激情和兴奋感。这是一项强大的业务吗？

　　整个过程比通常的做法要快得多，也更难一些。在探索外围时，目标不是看到所有的细节，而是快速确定是否值得组织投入更多的关注。从本质上讲，这些方法允许组织对一些东西进行快速的侧视，以决定是否将更多的注意力转向这个边缘概念。

　　组织可以为员工的多样性和新员工强大的个人外围视野而设计，这两者都有助于增强组织的搜索能力。在招聘新员工时，组织可以提出特定的问题或进行测试，以评估员工的兴趣及他们搜索外围而不至于分心的能力。在设计绩效评估方案时，要评估经理和员工洞察来自外围的项目的频率及做这些项目的成功程度如何。在培训计划中要包括关于批判性和创新思维、情景规划、动态监测和弱信号检测的研讨会。告诉你公司的员工，当我们试图理解外部世界时，有时候会成为认知过滤机制及偏见的受害者。

　　一个组织的外围视野能力的各个组成部分是高度相互关联的，如图 7-2 所示。它们都应当相互加强，以领导为首要主题。强有力的领导可以很好地帮助整个组织真真切切地感受到外围的存在。

　　不过，这种相互关系有时候是复杂的或微妙的。一个区域的优势似乎可以改善外围视野，但实际上可能因为限制了灵活性和好奇心而缩减这种视野。例如，思科（Cisco）通过“虚拟关闭”实时结算的能力，使其看起来与环境高度协调。公司不是等待一个月才了解自己的业务进展如何，而是每天都了解自己的处境，时刻掌握着财务脉搏。虽然这将其注意力集中在实时的当前业务上，但不一定有助于公司认识到最终影响业务的更广泛的环境的变化。思科迟迟没能察觉网络公司崩溃后导致的经济衰退，于是被迫在 2001 年承担了数十亿美元的库存支出。也许这种情况无法避免，但实时结算给公司提供了一个非常精确的后视镜，而不是更好地看到前方的道路。

　　事实上，这种实时管理系统反而可能会造成一种错误的安全感。虽然本章中的每一条建议都可以改善外围视野，但综合的方法将提供更为强大的力量。在设计打造具有强烈好奇心的组织时，建议管理者采用一种系统观点，即总体大于部分之和。各种内部组织力量将会寻求维持现状，反对任何的变革。在这里，橡皮筋理论是适用的。一个孤立的小小变化就像轻拉一根橡皮筋然后放开它，橡皮筋会迅速恢复到最初的状态。如果变化没有得到强化，组织就会回到变革之前的状态。这里给出的每一条建议都可以加强其他建议，但企业必须在分配给外围视野和焦点视野的资源之间取得正确的平衡。在接下来的章节中，我们将进一步探讨如何评估和改善组织中的外围视野，尤其是领导者的角色。