五看：华为战略洞察的制胜之道方法论

　　制定战略之前的市场洞察，只有高手才可以做出来。华为做市场洞察有一套方法论，叫做

　　1.价值转移趋势分析。研究价值转移趋势是战略洞察的起点。怎么理解“价值转移”这个词呢？举个例子，我刚参加工作，用的是台式机，出差要先把台式机托运过去，现在就不用这么做了，大家都用上了笔记本，台式机的时代已经成为了过去。价值转移就是要把握住这种大的机会变化。

　　关注价值转移，首先需要明白市场正在发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么。这么讲可能比较抽象，还是结合实例讲。

　　2007年，华为就洞察出未来可能人手会有一部智能手机，这才有机会为后来华为手机的横空出世奠定基础。

　　再如，我公司的投资人当年投了滴滴，最近他又投了小鹏汽车，我很不理解。在我看来，大部分人可能都不会买电动车，或者还需要很长的时间才会有买的意愿。结果他说：这说明你对市场洞察不够。我问他怎么理解？他说特斯拉的马斯克花了1万个亿，告诉全世界人民电动车是可以的。特斯拉现在的市值是1万亿，而且还在疯狂得涨，尤其是在上海建了工厂之后涨得更猛。电动汽车的市场这么大，中国才几家做电动车的——未来汽车、理想汽车、小鹏汽车，而整个市场有1万亿，所以小鹏汽车涨到1千亿肯定没有问题的。这就是他对整个市场的预估和判断。结果小鹏汽车一上市就涨了60%，他投了7000万美金，一下赚了4000多万美元。有钱人真地赚钱很快，但是话说回来，即使我有钱，我也不敢投，为什么？我对市场的洞察不够，见识太浅。我可能会投小米手机，也不会投小鹏汽车。

　　2.关注突破性的新技术。价值转移必须要有新的创新点。比如，手机的指纹识别解锁就是一个创新点，小米手机差点因为这个夭折。当时小米经过仔细地侦查，已经发现有了这个新技术，但是研发团队根本来不及做出来。小米4 就没用指纹解锁，而其他友商华为、魅族、OPPO，全部都有智能解锁。小米非常被动，原因就是研发总监对技术不够敏感。

　　要发现突破性的技术，需要在混沌中看到机会。混沌意味着行业间的界限模糊，而牛人能从中看到机会。比如美团的王兴，在10年前就看到了团购的机会，摩拜单车在移动支付刚普及的时候，人们对移动支付的价值还不太清楚的时候，就做了共享单车。没有移动支付哪来的共享单车。

　　关注突破性的新技术，这些东西在哪里？在博士生的研究论文里。去年因为我要创业，去了一趟以色列，我先给大家汇报一下全球科技公司在以色列的布局：

　　苹果在以色列有7000人，Facebook有5000人，微软有几万人，三星也有好几千人，这些公司在以色列都有研发中心。而以色列这个国家面积就像广州那么大，人口也就800多万。我找了一些公司，和他们去谈。发现犹太人能制造出这个世界上完全没有的东西。比如我看了一个项目叫手势控制。手势控制做的是什么呢？比如我回家打开电视，两个手指一抬，就可以换台。不同的手势实现不同的意图。手势控制需要带一个腕表，腕表通过捕捉你做手势时肌肉变形产生的电信号，来达到目的。一般我们可能会想，肌肉能产生什么电信号呢？这个创新真地非常惊人。

　　还有一家公司做手写笔输入。手写笔输入是什么呢？比如我的手机放在桌子上，我在这儿写字，写完了短信就能发到手机上。我可以在任何场合写字，比如坐飞机，可以在腿上写，衣服上写。以色列人的创新研究是我们不可想象的。

　　如果你要分析这个行业的技术，一定要去那些地方。我跟小米谈，问他们在以色列有没有研发中心，小米没有。问比亚迪，还是没有。但华为有，在以色列，华为有2000多人。

　　华为的Mate手机，其中一款就是少了一个按键，改用触感来实现。这提高了客户的体验度，但是每一部手机，需要给以色列人交一块钱的专利费。华为的双击截屏技术也是美国发明的。华为耳机采用了骨传导技术。什么叫骨传导技术？这耳机戴在我的耳朵里，它跟我的肌肉跟我的骨头就有了接触，我一捏手机就能通过骨密度传导实现配对，不用密码，非常方便。

　　再比如，云计算是2007年台湾的一个教授提出来的概念，然后雅虎工程师的一篇论文对这个观点进行保护，而云计算一直到了2013以后才发展起来。再说5G，华为是从2008年开始做5G，那时候3G还没有大规模应用，华为认为4G已经来不及了，只能做5G，所以找了七八位教授，做了10年，现在才有了一点点的话语权。

　　所以大家要想竞争三年以后的事，现在开始已经晚了。如果你只是看着当下，不做远期投入，大概最多只能算作贸易，赚点差价，很难形成大的技术面。技术发展有它的规律，从萌芽、成长、成熟到幻灭期，如果你一步跟不上就可能被淘汰。

　　看趋势要会看。上哪儿去看很重要。要搞清楚你的市场、业务板块、技术高地在哪里，就去哪里看。去高校参加一些这样的论坛，会有帮助。

　　3.关注行业标杆。你要知道这个行业里面通常有哪几家公司的报告是最权威的，然后洞察行业发展，这个时候你就有了战略意图——想干到哪个角度，干到哪个市场。比如我现在进行人力资源的创业，我是怎么分析呢？我首先找出人力资源市场的全球上市公司50强，弄明白他们是怎么做的，每年能做到多少规模，在哪个体量的时候Ipo上市了，整体的逻辑和方式是怎么运作的。

　　1.客户需求分析。这一块一定要做细。比如丰田车，从高端往下说，有雷克萨斯、陆地巡洋舰、霸道等一系列品牌。这些车其实都是一个底座，一个底盘，一个发动机，只是功率参数调一调，成本都低。普拉多和陆地巡洋舰之间的差距，就是几个参数的差异，这是他们的逻辑。丰田觉得这些创新还不够，往上面做了雷克萨斯，雷克萨斯又分为很多系列，这就是他们做的客户细分。还有一款车是埃尔法，居然卖疯了，需要加价30万，买下来可能100多万。这款车核心的创新点在哪里？就是里面两个大皮沙发。在深圳，雷克萨斯每个月只有一台的量，车价240万，需要加价80万，有人抢到了5个月，终于抢到了一台，很是兴奋。汉兰达现在卖的都要加价。二十七八万的7座车，后面那两个座位基本上坐不了。它抓住了中国人好面子的心理。从丰田对中国市场的这些洞察看，他们的洞察能力太强了。

　　讲这个案例是希望大家能够真正知道市场的细分领域，你只要细分得好，就有活下来的空间。

　　2.从客户的系统去看客户的需求。客户的需求是处在变化中的。华为手机非常的幸运，就是抓住了所有的人都喜欢拍照、美颜，对随时随地分享照片这件事情很热衷，所以做了莱卡摄像头手机。

　　3.关注客户选择。客户选择非常重要，意味着你选择哪个市场作为切入点，南方客户还是北方客户，华东市场还是华东市场，都会有巨大差异，你也会因选择的客户而承受巨大的挑战。比如传音手机就锁定非洲市场，传音手机在非洲的市场占有率已经达到了85%，非洲就是他的机会点。

　　4.满足客户需求，需要快速迭代。比如，我们给客户说我们有大的真皮沙发，客户刚装修完，一听很心动，就把钱交了，但其实我们没有，于是就给客户造，经过客户多次督促，好不容易造出一个三条腿的凳子，拿过去给客户，客户说这和当时描述的完全不一致。我们问哪里不一致？客户说少条腿，那就补一条腿。补完腿还缺海绵、弹簧、真皮，就逐一加上去。我们当时销售To B类产品，基本就是这样做出来的。

　　美国人提出来的极限编程或者叫敏捷软件开发。先派一个很牛的系统工程师，去客户一线调研，搜集客户需求，形成调研文档，然后把市场部、财务部、客服部、IT部的意见全部记录下来，之后给到我们的架构师，加工市场会根据客户的需求搭框架、做设计。设计完了之后再交给开发团队，做好之后，测试上线，发布版本，拿给客户看。客户一看勃然大怒：这根本不是我想要的。其实客户根本不知道他想要什么，他只是根据市场想象。我们在会议室装上摄像头与客户面对面交流，每做一点就给客户看，问是不是他想要的，不是就马上改，这叫快速迭代开发。

　　1.你必须知道你在和谁竞争，竞争对手在干什么。你需要搞清楚所有主要的竞争对手，主流产品的竞争分析。比如小米，他们对realme非常重视，雷军亲自挂帅。Realme非常恐怖，两年时间做到出货4500万台，成为全球增长最快的智能手机品牌。小米觉得简直不可想象，但是realme就是做到了。

　　2.竞争评估。评估包括总体的评估，也就是总体发展到什么程度、当前的状态、战略意图和目的、市场战略、产品优势、财务状况、市场覆盖和市场占有率等等。市场竞争非常残酷，如果你要赢对方，你就要从这些方面做。否则，可能结局就是你很受伤，现实就这么残酷。就像两个运动员同样都很有天赋，一个很自律，天天锻炼，一个不锻炼，最后形成的差距就是一个拿冠军，另一个被淘汰。华为的伟大不是随便就实现的，是把这些都搞清楚之后，才干掉西门子、阿尔卡特、朗讯这些一流的大公司。

　　3.怎么看。全方位的分析竞争对手的所有要素。大家想一想，美国是不是就在分析他的竞争对手中国，美国通过这么多维度分析出来，必须向中国出手，不出手就没有机会，这是国与国之间的评估，也适用于企业之间的评估。

　　1.组织的基本情况。包括对商业模式的分析、企业的经营状况分析、内部运营能力的分析、自身的优势和劣势等。

　　2.组织结构的方向和最终目标是否与公司的战略重点相一致。比如华为从To B转到To C业务，就要构建这个能力，从这个角度上去发力，然后与市场同步探索和试验，最后结合市场去进行创新。

　　3.怎么看。用商业画布，分析自己的优、劣势、目标客户，最好是高价值目标客户群。我当年在河南时，河南移动有一个KPI，叫做高价值用户流失，指的是月消费在450块钱以上的用户，如果这些用户流向竞争对手，一把手直接下岗。

　　用商业画布首先要做的是客户选择。选择什么样的客户很重要，选择上市公司，还是选择民营企业500强，或者选择世界500强，这是一种选择。或者选择创业公司也是一个选择。然后看所处的位置、什么样的角色、客户的战略竞争对手，这些你都是要写出来的。你写出来之后，能够帮助你更好地厘清你的业务和模式。第二是客户关系，通过何种方式去建立客户关系，这涉及到构建什么样的组织。第三个是渠道，如何找到核心的资源，比如客户平台、关键人才、重要合作伙伴等等。

　　1.对细分市场的判断。只有了解了自己之后，才有觉察到新的机会点和机会窗。细分市场主要从5个方面考虑：独特性；该细分市场是否有成本优势；客户目前的满意度；产品的重要性；细分市场能否达到一定的规模。市场规模是市场销售的大小和持久性，最基本的要求是细分市场至少能够保证公司获得基本的利润。

　　2．流程支撑。华为有个流程叫从线索到回款。是什么概念呢？比如我今天跟运营商的客户吃饭，我负责消费者业务，客户没有跟我说消费者业务怎么样，但他说运营商可能最近要扩容5G，并且优先在郑州的某个地区试点。这是我捕捉到的一个市场机会点，我要把这个机会点录入在系统里面，然后这个信息很快就会到达我们的市场拓展人员，再到方案经理，最后到解决方案经理。

　　解决方案经理会根据这个信息形成一个方案，然后相关部门找客户拜访，客户同意我们参与竞标，我们做标书、做方案，再中标，交付。交付完之后，客户把款打给了我们，这套流程就是从线索到回款。如果没有这样的流程，可能有机会也抓不住。

　　3.组织和人才支持。华为有一个部门叫战略发展部门，这里面有一群很牛的人，每天都在干的事，是寻找机会。这个事可能有的人能干出来，有的人干不出来。比如，我想去以色列看一些创业公司，需要创业公司的名单，就给两个人安排了这个事情，其中一个人搞了一周多也没搞出来，他说真地很难找到。另外一个很快就给我找到了21家公司，并通过Email和对方联系，给我做出一个非常缜密的Excel表格。没有优秀人才的支撑，很难搜集到有价值的信息，并在其中发现可能蕴含的机会。

　　以上是华为在战略制定之前进行市场洞察的方法，大家还需要不断深入理解、实践，长期坚持，才可能提升市场洞察的能力。

　　华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读返回搜狐，查看更多