理想L7上市背后的行业分析

　　理想L7这辆车实力如何？本期我们从产品经理角度，给大家分享一下理想L7的定位规划以及这家企业的一些增量信息。

　　从全局和销量角度，理想汽车已初步度过被频繁贬损的初创期，销量表现不错的理想One和销量逐渐攀升的L9/L8证明了目前增程形式具有不错的竞争力。当然销量并不能成为增程技术先进度的有力佐证，因为增程的成功不是它本身有多好，而是目前充电难充电慢和电池成本过高制约下的现实写照。换句话说，增程混动，老王一贯以来的态度都是技术格局不高，但实用性方面仍高于纯电。

　　其实在理想之后多个车企都推出了增程产品。之前老王比较看好的是问界M5M7和长安深蓝SL03，市场感知不错但销量还有很大提升空间，至少目前来看，无一例外都没有理想成功。

　　产品面角度，理想目前定位在30-50万这个区间，动力总成差异很小，内饰外观比较统一，这样的定位最大的问题就是缺少差异化导致目标客户重叠，说白了就是互相抢市场，L8抢L9的，L7抢L8的。

　　品牌角度，需要通过缓慢过渡外观和尺寸以保全L9影响力的延续，而产品侧由需要拉开高低差距以填充足够大的价格区间，那么这里就需要品牌与产品之间的博弈了，在理想内部，这种博弈一直存在，理想最先卖的是30多万的One。自L9开始，理想宣传这辆车是“500 W以内最好的SUV”试图降维打击。

　　舆论虽不认可这句口号，但精准的市场定位还是让理想汽车在销量上尝到了一些甜头，后来又推出了L8夯实这个市场地位，如果理想刚出了L9L8这样的“大长腿”，这时突然出一款跨界微型车，确实不太合适，怎么看怎么有点像白雪公主与七个小矮人。而且汽车行业产品节奏不像娱乐或零售那么快，只要你出了一回“小矮人”产品，后续是不是都是小矮人，在用户眼中就不好说了。就像当年赛麟汽车，又是明星站台又是超跑基因结果量产出来个老头乐，整个品牌形象直接垮掉。

　　这和耕耘多年的奔驰出Smart以活跃市场的策略不能同等比较。所以浅显来讲，L7套娃的设计和雷同的尺寸与品牌定位固化的需求有关，但不利于具体的车型产品。只不过从成本角度来看外观内饰雷同、动力总成设计一致，是能节约很多成本的，尤其是前者，这种感觉的设计如果不打算大动，请一次设计师给一个设计语言定调可能也就差不多了。

　　理想在这方面一直有一种预算不足环境下的魄力，毕竟一个初创品牌，如果把预算频繁投入到外观设计的变更中去让设计师讲故事，它一定是失败的。另一方面，用户体量大了之后造成的审美疲劳是一个风险，在产品的经典理论中，往往3-4年就会发生一次，这就是为何会有中期改款facelift的原因，facelift这个面部拉皮的英文说法恰到好处地体现了用户审美疲劳的趋向性，而3-4年恰好就是L7发布的这个时间点，所以从外观和内饰设计来讲，老王不敢保证这车依然有用户会因为这辆车的外观而买账。

　　生产方面目前常州工厂依然是理想的主力，增程X系列基本都这里生产，共有3条产能在40 JPH的产线在常州力帆的老厂区共线在新厂区，另一条最老的One线年第一季度交付问题不大但不一定会早于MPV。北京工厂则是纯电W系列车型生产基地，规划一期产能10万辆，2023年第二季度投产后大家就能看到理想纯电的发布消息了，作为产业链的信息我们很早就知道理想要动工纯电，这个是了解行业的优势。

　　另外重庆也给予理想橄榄枝，2024年会竣工一座理想的新工厂，规划产能在10万辆。所以干过工程的人都知道，到了这种地步，理想汽车除非资金链断的非常彻底否则很难再倒闭了，而且前面讲的动总也好、车身也罢、在研发的零件降本方面，这种生产格局对采购的成本是有一定优势的。

　　如果不考虑车型间的小幅度转化及22年的格局变动，对理想这个专攻SUV的品牌来说，2023年30万以上车型对应的市场空间大概会在200万辆左右，如果想要实现25万辆也就是对应市占率百分之12.5其实并不难，而且我们看这张21年所有价位车型的销量图。大家可以思考一下，为什么40-45万SUV这么多，轿车几乎卖不出去，这当作一个课外作业，我们现在看SUV的市场，35-40万以及45-50万这两个区间在SUV这一侧塌下去了，并不符合价位走向趋势，这里面原因众多，但核心还是有竞争力的车型不够多。所以按照客观事实，L9只要能保证月销量不跌到8000以内，L7、L8销量不跌到7000以内就可以保证理想汽车的市场占有率。

　　但期望和现实间的鸿沟依然存在，30-35万元大家想一下这个市场，容量目前只有75万辆左右，月销7000辆什么概念？要占到市场的1成左右。这个价位可是BBA的天下，以去年年底12月为例，销量第一的Model Y就算相比11月下降了但依然稳坐第一，自主企业的唐DM-i月销小两万，合资老牌昂科威12月销量是1万5，这个价位竞争属于白热化，再往下捋，坦克300、宝马X1包括大众途昂都有这个价位区间不可撼动的优势。想要让L7在30-35万这个区间去拿到10%以上的市场占有率，难度非常大。当然还有尺寸这个维度，尺寸上中大型SUV销量能打的不多，但小鹏G9和问界M7手上还有很多降价余地，在L7上市后他们很可能快速动手。总之，无论是30-35万这个价位区间还是中大型SUV这个细分尺寸，L7的对手都比自家其他兄弟要多得多。

　　在理想汽车创立之初，李想本人的市场洞察能力发挥得比较极致，很早站队串联增程混动这个动力路径。

　　深度挖掘中大型和全尺寸SUV的市场缝隙，三电系统供应链快速布局，像搭乐高一样让短平快地体现一定的市占率。

　　其实一些评价人士也会说理想缺乏技术，小孩在第三排撒尿都能把控制器模块给烧了。

　　可初创公司没办法只能这样，现在作为已经看到蛋的我们反向去推演鸡的心路历程，所以去抨击一个公司缺乏技术根基显得缺乏新意。

　　所以从商业的策略角度来看，这三次准确的走位，李想本人对产品及用户需求的高度敏感和前瞻贡献是不小的，当然李想本人的连续创业成功也是获得资本拥趸的原因，从泡泡网到汽车之家，从媒体到工业实体，李想本人一路是比较坚定的，作为CEO整体呈现出较强的思考优势和执行力，对公司整体宣传大方向引领还是称职的。

　　金融圈对理想看多的一个原因也是他连续创业成功的光环，一些评价人士更是会高度关注各个新势力的宣传重点，他们发现理想汽车一直以来的宣传点较为集中，基本都是针对家庭用户然后做高端，包括L9/L8以及价格进入白热化区间的L7，但是像小鹏蔚来这两家企业，历史上宣传口径变化是比较大的，蔚来其实还好，最开始是宣传服务，然后重心转向去做换电，现在主要宣发在智能驾驶以及固态电池，虽然变化大但都还算是围绕技术走高端化不算离谱。

　　小鹏整体品牌是比较跳跃的，产品从G3主打亲民时期说出“得屌丝者得天下”的购车slogan，一转身又开发了P7走高端，后来销量不理想转而发力P5，现在又出了G9，初创企业产品落差太大可不是填充市场，而是模糊了品牌的定位和用户画像，再加上之前开发的可穿戴设备以及飞行汽车，更加让投资者摸不清品牌价值在哪。当然小鹏汽车也有理想和蔚来需要学习的领域，我会在小鹏的分析节目中体现

　　相比之下，理想汽车虽然CEO言论激进，车辆NOA辅助驾驶也不算行业最突出，产品本身很多细节还需打磨，但品牌价值点固化做得是蔚小理这三家中比较好的，L7更是宁愿牺牲重叠用户销量，也不忘继续夯实“车就是家”的品牌理念，可见他们对宣传口径是非常重视的。这一点从产品经理型CEO的定位我们也能看出来。但理想汽车随着规模化的发展，这个定位优势也逐渐被对手抹平，体系化经营下，复杂的管理手段与任务分解是大企业面临的挑战，优化“小作坊”思维和防范“大企业病”之间的拿捏，需要集团CEO有更全面的总揽能力，李想的个人背景已逐渐失去优势。

　　2021年理想举全公司向华为学习IPD框架-集成产品开发体系。战略部增设“IPD运营”部门，以产品部为核心。每款车组建一个研发小组，负责车型的定义/研发/供应链/制造/质量/销售这些全流程，PDT的代表你可以理解为就是车型的产品经理；多个PDT的集合称为SPDT就是在前面加一个Super，对车型项目的进度和质量整体负责。比如理想L9由三电/底盘/质量和销售以及供应链的研发代表共同组成L9的PDT，由高级总监张骁担任代表，向车型SPDT负责人侯越汇报，这套流程体现在L9狭义产品定义的基本面上表现优秀。

　　当然SPDT对多PDT的管控能力有很高的要求，小鹏就曾经出现过PDT之间争抢资源、产品定义偏离需求、研发和供应链成本过高的问题。去年12月理想进行了人员架构改组，在原有的两个横向实体部门战略和产品部，增加了五个横向部门，这种架构的好处是能提供更好支撑，但坏处是很多员工身兼多职，一人多岗的现象更为普遍，理想汽车内部很多员工也在多APP爆料，说内部PUA画饼让大家疯了一样卖车和交车，最后告知大家销售不达标，年终奖很多人不到一个月，还不如一些公司的老板一时兴起给的红包多，员工的满意度显然也是企业的未来，在这一点上理想2022对员工稍微抠门了一些。

　　除了组织架构的重新梳理，重要人士的任免理想汽车也进行了重构，去年12月初，理想发布公告，沈亚楠辞任公司执行董事兼总裁，由总工程师马东辉接任。

　　这个变动对产品的影响可以解读为销售和供应链分开的策略。产品向更务实的方向迁移。根据互联网公开资料，沈亚楠之前位于李想下辖的战略委员会之中。

　　他的履历非常丰富，联想全球供应链副总裁、摩托罗拉移动（中国）董事长，2015年通过中欧商学院认识了李想，早期只负责供应链管理，后来供应链销售一把抓。他的履历对理想汽车早期的销售体系建功卓著，但供应链方面相对薄弱。从能力模型来看，供应链由技术出身或Tier-1关系更深厚的人来做或许更为合适。

　　沈亚楠离职后，之前管理的供应链/制造和质量团队的主要部分交由马东辉管理，商业团队包含销售、服务、充电网络交给CEO李想直接管理。这样的好处是避免了理想本人在社交媒体的言论影响销售部门业务的问题，之前理想One交接风波就是典型案例，类似问题在销量持续上升时容易被掩盖，但现在销售由CEO李想本人亲自负责，一言一行在自己的销售领域都会收到最直接的反馈，事实上收敛了他本人在社交媒体方面的出口。

　　相比而言，供应链由更加专业的马东辉负责，作为总工程师的马东辉曾任三一重工研究院长，有供应链和工艺管理经验，还在阿尔特做过高级项目经理和车身部门总监，经历过造车从立项到下线的全过程。入职理想后，马东辉最初只负责硬件相关的研发，包括底盘、电驱动系统、车身等。现沈亚楠离职后抓起整个供应管理的领域，从人事任命角度是理想汽车公司规模跃升后的专业化体现之一。按照下辖人员组织架构进行洞察，理想L7以后的生产落地和供应链出的问题概率会比L9时期低一些，但较为遗憾的是马东辉并非软件方面专家，对于自动驾驶业务的核心人员管理可能存在风险。关于战略委员会的另外几位也颇有故事，大家如果感兴趣老王后续分享。

　　供应链方面，理想L7这辆车背后也有很多增量信息。现如今把高价的进口零件国产化，是所有自主企业的大趋势，不论是新势力的蔚来小鹏，还是老牌的上汽/吉利/长城/比亚迪都在做。但理想有一定特殊性，2023年自制零部件的整车成本占比依然会控制在三成以内，因为过多的自制零件意味着需要更多工厂来满足产能，需要大量使用资本杠杆，而初创企业不能背负太多，但即便如此随着规模增长，和理想汽车达成深度合作的供应商也已经超过了200家。

　　理想依然选择成熟企业去体现供应链韧性，电机会涵盖博世的后电机，长城蜂巢的前电机、汇川技术的电机控制器，变速系统会选择上海纳铁福，尤其是纳铁福这家企业，在与理想深度合作后，重庆的工厂无论是现场SQE还是电气工程师的需求量都增加不少，相关从业者可以保持关注。上述四家公司在2023年会跟着理想汽车水涨船高。

　　，之前宁德时代是理想汽车唯一供货商，但今年以来多个消息来源显示，电池二供已找好，就是去年2月份理想“领投”的欣旺达股份有限公司，这家公司近年来获得了多家新势力的投资，资本看好的背景下已逐渐暴露至C端，等待产品口碑的落地。宏观来看，车企目前都在有意“去宁德化”，避免过度依赖单一供应商。这里面有两个层面的含义，一是增加合作伙伴；二是找回话语权，不会甘心成为只造一个“壳子”的车企。

　　不过这也得看国内企业能否抓住这个商机，从定价议价到生产质量再到增量盈利，这之中必须显现出对双方甚至多方共赢的局面才可以顺利完成国产化替代。不只是悬架这一个零部件，很多核心零部件方面，新势力企业已逐步考虑国产供应商优先的策略，目前来看，理想在供应链上已逐步走向正规，全年销售量摆在这，面对供应商时也有了更多讨价还价的底气。当然最新消息是L7很可能还会有一个无空气悬架的版本，结合李想前几天在社交媒体的言论，这个版本就算不低于30万，但价格很有可能无限接近于30万。那么L7作为一款车长5米以上，轴距3米以上的中大型五座SUV，如果真的这么定价，他的细分对手可能也不能掉以轻心。

　　目前理想汽车内部受到纯电和MPV的资源拉扯，包括竞品的冲击，目标客户的审美疲劳，再加上组织架构频繁变化，人员调整的适应期也要有成本，高管变动的股票减持无形中也会压制股价，诸多原因都说明了L7的攻坚战如果做不到史诗级的完胜，公司2023年将不会像22年那样赢得那么漂亮。好了，本期我们的理想汽车产品与行业的分享就到这，记得保持关注，我是老王，下期见！