麦肯锡：判断你的组织是否敏捷的五大标志

　　当面临压力时，敏捷组织的反应不仅仅是强健有力，而且随着压力的增加，绩效反而有所提高。“北极星”模式的组织、赋能式团队网络、快速决策和学习循环、激活员工点燃激情及下一代技术赋能。这些标志使组织能够在稳定和动态中找到平衡，并在前所未有的机遇中茁壮成长。

　　本文由麦肯锡敏捷部落（McKinsey Agile Tribe）共同撰写，该部门由50多位全球顾问组成，他们汇集了数字，运营，营销和组织学科的专业知识，整合了深厚的经验和思想领导力，从麦肯锡的全球经验中汲取最佳经验，希望可以为企业转变为敏捷组织提供帮助。

　　世界观作为一种范式，将持续到无法解释新证据为止。然后，范式必须转移到包含新信息。我们现在看到组织在稳定和动态的之间的平衡方式发生了模式转变。

　　让我们先看一下传统的范式。1910年，福特汽车公司成为众多小型汽车制造商之一。十年后，福特在全球新汽车市场占有60％的市场份额。福特将每辆车的装配时间从12小时减少到90分钟，价格从850美元减少到300美元，同时还为员工提供了具有竞争力的薪酬。

　　福特的思想，以及他的当代人弗雷德里克泰勒的思想，从科学管理发出，是一种突破性的洞察力，使用科学方法优化劳动生产率，它开启了前所未有的效率和效能的时代。泰勒的思想预示着现代质量控制，全面质量管理，以及通过他的学生Henry Gantt推广的项目管理。

　　Gareth Morgan将福特等泰勒组织描述为等级和专业，将其描述为机器。几十年来，采用这种机器模型和科学管理原则的组织占据了市场主导地位，超越了其他组织，并吸引了最优秀的人才。从泰勒为代表的，1911年至2011年是“管理世纪”。

　　如今我们发现机器模式，在面对正在改变行业、经济和社会的“数字革命”带来的组织挑战时，发生了变化。这表现在四种趋势：

　　快速发展的环境。所有利益相关者的需求模式都在快速发展：客户，合作伙伴和监管机构都有迫切的需求；投资者要求增长，这导致收购和重组，竞争对手和合作者要求采取行动以适应快速变化。

　　不断引入颠覆性技术。通过数字化，生物科学进步，新模型的创新使用和自动化，已建立的企业和行业正在商品化或取代。例子包括机器学习，物联网和机器人技术等发展。

　　加速信息的数字化和民主化。信息量，透明度和信息分布的增加要求组织快速参与与客户，合作伙伴和同事的多方向沟通和复杂协作。

　　新的人才争夺战。随着基于创造性知识和学习的任务变得更加重要，组织需要一个独特的价值主张来获得并保留最优秀的人才，而这些人才往往更加多样化。这些“学习工作者”通常具有更多不同的起源，思想，构成和经验，并且可能有不同的期望（例如，千禧一代）。

　　当机器组织试图参与新环境时，它对许多人来说效果不佳。随着时间的推移，极少数公司蓬勃发展; 1983年，不到10％的非金融标准普尔500指数公司在标准普尔500指数中保持不变。

　　从我们观察到的情况来看，机器组织也经历了持续的内部流失。根据我们对1,900名高管的研究，他们正在以比过去更频繁的方式调整他们的战略（及其组织结构）。其中82％的人在过去三年中进行了重新设计。然而，这些重新设计大多数失败 - 只有23％成功实施。

　　上述趋势正在极大地改变组织和员工的工作方式。那么，未来100年的主导组织范式将是什么呢？企业如何平衡稳定性和活力？此外，哪些公司将主导其市场并吸引最优秀的人才？

　　敏捷组织能够快速响应，灵活，赋能于行动，并使行动变得容易。简而言之，它们像生物体一样反应（图1）。

　　当面临压力时，敏捷组织的反应不仅仅是强健有力，而且随着压力的增加，绩效反而有所提高。研究表明，敏捷组织有70％的机会处于组织健康的前四分之一，这是长期绩效的最佳指标。

　　此外，这些公司同时实现了更大的以客户为中心，更快的上市时间，更高的收入增长，更低的成本以及更加敬业的员工队伍。

　　一家全球电子企业通过对团队采用敏捷运营模式，实现了2.5亿美元的EBITDA（税息折旧及摊销前利润），并在三年内实现了20％的股价上涨。

　　一家全球性银行将成本降低了约30%的同时显著提高了员工敬业度，客户满意度和上市时间。

　　一家基础材料公司促进了体力劳动者的持续改进，使效率提高了25％，减少了60％的工伤。

　　因此，敏捷虽然还处于早期阶段，但正在快速发展，最近麦肯锡季刊对2,500名商业领袖的调查结果证实了这一点。根据调查结果，很少有公司实现了整个组织的敏捷性，但很多公司已经开始在业绩单元中开展这项工作。

　　例如，近四分之一的业绩单元是敏捷的。公司中剩余的业绩单元缺乏活力及稳定性或两者兼而有之。

　　然而，虽然只有不到10％的受访者在公司或业绩单元层面完成了敏捷转型，但大多数公司对未来抱有更高的期望。四分之三的受访者表示，组织敏捷性是最重要的或重要性居前三位，近40％的受访者目前正在进行组织敏捷性转型。

　　高科技，电信，金融服务，媒体和娱乐似乎领先于最多的组织进行敏捷性转换。超过一半尚未开始敏捷变革的受访者表示他们已经有计划开始进行敏捷变革。

　　最后，所有部门的受访者都认为他们的员工应该采用敏捷的工作方式（平均而言，受访者认为68％的公司员工应该采用敏捷方式，而目前的员工比例为44％）。

　　本文的其余部分根据我们最近的经验和研究描述了敏捷组织的五个基本“标志”。渴望建立敏捷组织的公司可以将这些商标作为其进展的具体标志。对于每个商标，我们还确定了一套新的“敏捷实践”，我们观察到组织在实现敏捷性方面所采取的实际行动（图表2）。

　　虽然每个标志都具有内在价值，但我们的经验和研究表明，只有当所有五个标志都到位并一起工作时才能实现真正的敏捷性。他们描述了实现组织敏捷性的有机系统。

　　通过它们之间的联系，我们发现这些组织中人们的思维方式有一系列根本性的转变。做出这些转变，我们相信，任何组织都可以酌情在其全部或部分运营中表现出这些特性。

　　转变前：“在稀缺的环境中，我们通过从竞争对手，客户和供应商那里为股东获取价值而获得成功。”

　　转变后：“认识到我们拥有丰富的机会和资源，我们通过与所有利益相关者共同创造价值而取得成功。”

　　敏捷组织重新想象他们为谁创造价值，以及他们如何这样做。他们以客户为中心，力求在整个客户生命周期中满足各种需求。此外，他们致力于为广泛的利益相关者（例如员工，投资者，合作伙伴和社群）创造价值。

　　为了满足所有利益相关方不断变化的需求，敏捷组织设计了分布式，灵活的方法来创造价值，经常将外部合作伙伴直接集成到价值创造系统中。许多行业都出现了一些例子，包括：模块化产品和制造业解决方案；敏捷的分销供应链；分布式能源电网；优步，Airbnb和Upwork等平台业务。这些模块化，创新的商业模式可实现稳定性和前所未有的多样化和定制。

　　为了使其分布式价值创造模型具有连贯性和重点，敏捷组织设定了共同的目标和愿景 ：“北极星”——帮助人们感受到个人和情感投入的组织。当客户选择购买地点，员工决定工作地点以及合作伙伴决定参与的地点时，此北极星可作为参考。

　　亚马逊（Amazon），戈尔（Gore），巴塔哥尼亚（Patagonia）和维珍（Virgin）等公司将利益相关者的关注点放在他们的北极星的核心位置，同时也是他们创造价值的核心。

　　敏捷组织将深度嵌入的北极星与灵活的分布式方法相结合，可以快速觉知并抓住机遇。整个组织的人员单独并主动关注客户偏好和外部环境的变化并对其采取行动。他们以各种方式寻求利益相关者的反馈和意见（例如，产品评论，众包和编程马拉松）。

　　他们使用“用户故事地图”等工具来确定更好地为客户提供服务的机会，并通过正式和非正式机制（例如，在线论坛，现场活动和初创孵化器）收集客户见解，帮助塑造，试点，启动，并重复新的计划和商业模式。

　　这些公司还可以灵活，迅速地将资源分配到最需要的地方。谷歌，海尔，特斯拉和全食等公司不断监测组织环境。他们定期评估计划的进展情况，并决定是否采用标准化的快速资源分配流程来提升或关闭计划，以便在各项计划之间快速配置人员，技术和资本，从而避免企业放缓，快速进入增长领域。这些流程类似于风险资本主义模型，它使用明确的标准将资源分配给特定时期的计划，并且需要定期审查。

　　敏捷组织的高层领导者在这些分布式系统中发挥整合作用，带来一致性，并围绕优先级和系统及团队级别预期的结果提供清晰，可操作的战略指导。他们还通过提供频繁的反馈和指导，确保每个人都专注于为客户和所有其他利益相关者提供切实的价值，使人们能够自主地工作以实现团队成果。

　　转变前：“人们需要被指导和管理，否则他们将不知道该做什么 - 他们只会注意自己，并且产生混乱。“

　　转变后：“当有明确的责任和授权时，人们将高度敬业，相互照顾，将找出巧妙的解决方案，并提供卓越的成果。”

　　敏捷组织保持稳定的顶级结构，但用灵活，可扩展的团队网络取代剩下的大部分传统的层级结构。团队网络是组织工作的自然方式，因为它们通过集体协调来平衡个人自由。为了构建敏捷组织，领导者需要了解人类网络（业务和社交），如何设计和构建它们，如何跨越它们，以及如何培养和维持它们。

　　敏捷组织包含一个密集的授权团队网络，其运作具有高标准的一致性，问责制，专业知识，透明度和协作。公司还必须拥有稳定的生态系统，以确保这些团队能够有效运作。像Gore，ING和Spotify这样的敏捷组织专注于以下几个方面：

　　实施清晰，扁平的结构，反映并支持组织创造价值的方式。例如，团队可以聚集到共享共同任务的焦点性能组（例如“部落”或“栅格”）中。这些团体的规模各不相同，通常最多可容纳150人。这个数字既体现了实践经验，也验证了Dunbar有效合作的人数的研究。每组中的团队数量可以调整或扩展以满足不断变化的需求。

　　确保明确，负责任的角色，以便人们可以在整个组织内进行交互，专注于完成工作，而不是因为角色不清楚或重复，或需要等待经理批准而浪费时间和精力。在这里，人们主动并立即解决彼此之间关于角色的任何不明确的问题，并将角色和人员视为独立的实体。即角色可以共享，人们可以拥有多个角色。

　　促进实践治理，跨团队绩效管理和决策权被推到边界边缘，正是在这个交互点，决策尽可能接近相关团队，高效率，有限的成员资格协调论坛。这使高级领导者能够专注于整体系统设计，并为专注于日常活动的负责任的授权团队提供指导和支持。

　　发展职能，成为强大的知识和实践社区，作为人们的专业“家园”，负责吸引和培养人才，分享知识和经验，并随着人们在不同运营团队之间轮换而提供稳定性和连续性。

　　建立积极的合作伙伴关系和生态系统，扩展内部网络，并与广泛的外部网络建立有意义的关系，以便组织可以访问最佳人才和想法，产生见解，并共同开发新产品，服务和/或解决方案。在敏捷组织中，人们与现有和互补行业的客户，供应商，学者，政府实体和其他合作伙伴亲自动手实施，共同开发新产品，服务和/或解决方案并将其带入市场。

　　设计和创建开放的物理和虚拟环境，使人们能够在最有利于他们的环境中最有效地完成工作。这些环境提供了促进整个组织的团队和单位之间的透明度，沟通，协作和偶然遭遇的机会。

　　与生物体中的细胞一样，敏捷组织的基本区块是目标适应型的业务单元。与机器模型相比，这些业绩单元通常具有更大的自主性和责任性，更多学科更快速地组装（和解散），并且更明确地关注特定的价值创造活动和业绩结果。

　　它们可以由处理共同任务的个人组（即团队）或单独工作的个人网络组成，但是以协同的方式。确定要创建哪种类型的性能单元就像使用乐高积木一样。可以组合各种类型（图表3）创建多样性。

　　跨职能团队提供“产品”或项目，确保实现成果所需的知识和技能在团队中共存。这些团队通常包括产品或项目所有者，以定义愿景并确定工作的优先级。

　　自我管理团队承担基本活动，且角色相对稳定。团队共同决定实现目标，确定活动优先级并分工的最佳方式。不同的团队成员将根据他们的擅长能力而非职位来领导团队。

　　根据需求定义角色，员工个体根据需求在不同的任务中工作。 这种方式可以提高效率，使人们能够建立更广泛的技能组合，并确保高优先级业务得到足够的资源。

　　转变前：“为了提供正确的结果，最资深和最有经验的人必须确定我们的目标，实现目标所需的详细计划，以及如何最大程度地降低风险。”

　　转变后：“我们生活在一个不断变化的环境中，无法准确知道未来的发展方向。将风险和成功降至最低的最佳方法是拥抱不确定，并以最快和最有成效的方式尝试变化。”

　　敏捷组织在思维和行动的快速循环中工作，这与他们的创造力和成就过程紧密相关。这种快速循环的工作方式可以影响每个层面

　　在团队层面，敏捷组织从根本上重新思考工作模式，摆脱“瀑布式”和“阶段式”项目管理方法。在企业层面，他们使用快速循环模式来加速战略思考和执行。例如，与传统的年度计划，预算和审查相比，一些组织正在转向季度周期，动态管理系统，如目标和关键结果（OKR），以及滚动式12个月的预算。

　　这种运营模式的可能带来很大的影响。例如，一家全球银行关闭了其项目管理办公室，并将其产品管理组织从传统的瀑布式方法转变为最小的可行的基于产品的流程。它从一年四个主要发布周期转变为每月数千个产品变更，它同时将产品开发，部署和维护生产率提高了30％以上。

　　敏捷组织专注于快速迭代和实验。团队可以非常快速地生成单个主要可交付成果（即，最小可行产品或可交付成果），通常是一周或两周的“冲刺”。在这些短期活动爆发期间，团队通常每天分享进展，解决问题，并确保一致。

　　在冲刺之间，团队成员面对面回顾和计划，讨论最新发生的进展，并为下一个冲刺设定目标。为实现这一目标，团队成员必须对其工作节点的结果负责。他们有权寻求直接的利益相关者意见，以确保产品满足一组客户的所有需求，并管理运营流程中的所有步骤。

　　采用这种结构化的创新方法可以节省时间，减少返工，为创造性的“跨越式”解决方案创造机会，并增强团队责任感和成就感。

　　敏捷组织利用标准化的工作方式促进团队之间的互动和沟通，包括使用共同语言，流程，会议形式，社交网络或数字技术，以及专门的，面对面的时间，团队成为冲刺中一部分。

　　敏捷组织本质上是以业绩为导向的。他们根据特定流程或服务节点的共同目标探索新的绩效和结果管理方法，并衡量业务影响而非活动本身。整个过程通过工作对话获取信息，这些对话包括非常频繁的正式和非正式反馈以及针对目标的开放式讨论。

　　快速循环模式要求敏捷组织坚持信息的完全透明化，以便每个团队都能快速，轻松地访问所需信息并与他人共享信息。例如，整个部门的人员可以访问其产品，客户和财务方面未经过滤的数据。人们可以轻松地找到并与组织中具有相关知识或类似兴趣的人员进行协作，公开分享想法和工作成果。

　　这也要求团队成员彼此开放透明，只有这样，组织才能创造一个心理安全的环境，在这里可以提出和讨论所有问题，并且每个人都有发言权。

　　敏捷组织寻求将持续学习其DNA部分。每个人都可以自由地从自己的和他人的成功与失败中学习，并在他们的角色中发展新的知识和能力。这种环境促进了持续的学习和调整，这有助于可交付成果迅速发展。人们还花时间寻找改进业务流程和工作方式的方法，从而不断提高业务绩效。

　　敏捷组织强调快速，高效和持续的决策制定，基于70％的可能性做决定而非100%确定后决定。这也意味着敏捷组织不需要寻求共识决策，所有团队成员提供意见，在专业领域的专家型成员的观点将作为重点参考，而其他团队成员，包括领导者，学会“求大同存小异”共同担当，使团队能够前进。

　　转变前：“为了达到预期的效果，领导者需要通过不断指定任务和指导员工的工作来控制和指导工作。”

　　转变后：“有效的领导者赋予员工完全的所有权，相信他们会推动组织实现其目标和愿景。”

　　敏捷的组织文化将人放在中心位置，使组织中的每个人都参与并赋予权力。然后他们可以快速，协作和有效地创造价值。

　　敏捷组织的领导者为组织中的人员服务，赋予他们权力并进行发展他们。他们不是策划人，董事和控制人，而是有远见的规划者和教练，赋予人们最相关的能力，使他们能够带领，协作并提供卓越的成果。这些领导者是催化剂，激励人们以团队导向的方式行事，并参与制定影响他们及其工作的战略和组织决策。我们称之为共享和公仆式领导力。

　　敏捷组织创建了一个具有共同文化的凝聚力社区。在高度信任的环境中，通过积极的同伴行为和影响，而不是通过规则，流程或等级来强化文化范式。人员流程有助于维持文化，包括明确的问责制，自主权和追求机会的自由，以及持续获得新体验的机会。

　　敏捷组织中的员工表现出创业动力，掌控团队目标，决策和绩效。例如，人们主动识别并寻求在日常工作中开发新举措，知识和技能的机会。敏捷组织吸引那些因其对工作的内在热情和追求卓越的目标而激励的人。

　　此外，敏捷模型中的人才发展是通过各种体验来构建新功能。敏捷组织允许并鼓励角色移动性，员工根据个人发展目标定期（横向和纵向）在角色和团队之间移动。开放的内部人才市场通过提供有关角色，任务和/或项目以及人员的兴趣，能力和发展目标的信息来实现。

　　转变前：“技术是一种支持性能力，根据优先级，资源和预算为组织的其他部门提供特定的服务，平台或工具。”

　　转变后：“技术是无缝的集合体，是组织各个方面的核心，可以释放价值并快速响应业务和利益相关者的需求。”

　　敏捷组织需要提供能够满足不断变化的客户和竞争条件的产品和服务。传统产品和服务可能需要通过数字化赋能。运营流程也必须不断地快速演化，这都需要不断迭代的技术架构，系统和工具。

　　总之，今天的环境迫使组织变得更加敏捷，一种新的组织形式也应运而生，体现了上面讨论的五个标志。总的来说，这些标志使组织能够在稳定和动态中找到平衡，并在前所未有的机遇时代茁壮成长。