一个策划大师的秘密

　　大意是战争的取胜的关键不在与兵多将广、奇谋巧计，取胜的关键在于发动一场战争之前，对取的战争胜利的精准计算，赢得概率大就打，输的概率大就不打。

　　常胜将军的秘诀就是“就是在于对每一场战争能否取胜的精确计算。常胜将军从不打无把握的战争，打不赢的仗绝对不打，所以才是百战百胜”。所以孙武才说战争取胜之道的关键不在于“奇谋淫巧”，而在于战争发动之前的计算，“未战而庙算胜者，多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”

　　一个王牌狙击手，最重要的秘诀，不是武器多好、狙击技术多高，而是扣动扳机之前对绝对命中目标的精确计算，没有一击必杀的把握，绝对不会扣动扳机。这才是王牌狙击手绝杀的真正秘密。

　　营销策划也是一样的道理，成功的秘密不在于后期的创意、打法多精妙，而在于前期对行业、消费者、竞争对手、客户自身的深入研究和洞察。前期能否精准洞察到机会点、洞察到突破口才是营销真正的秘密。

　　自古以来，千金易求，唯人心难得。多少人，穷其一生，也未得一人心，更何况是天下人。要获取人心，就要先洞察人心，寻找到切入的机会点，再刺激欲望，才能成功。

　　很多策划之所以失败，不是因为不了解客户的需求,而是没有洞察到“客户痛点”，什么是痛点，痛点就是让消费者真正痛的点，痛点就是“欲求不满的点”，痛点就是企业真正的机会点，是所有营销策略的起点和突破口。找准机会点，再唤醒消费者心中的欲望，才是营销真正的秘密。而不是简单的所谓的“满足消费者需求”，那远远不够。

　　我们知道洞察消费者痛点是营销的线头，是关键。但是我们突然发现所有的理论，定位理论、品牌理论、STP战略、4P、CRM、广告学、战略学、管理学等等这些，都没有告诉你一个有效方法，如何洞察消费者？如何寻找消费者痛点？

　　行业研究是一件非常专业的事情，更要长期的积累，行业洞察更是一件非常需要功力的事情。下面我将我的洞察需求秘诀分享给各位看官。

　　做任何事之前，我们首先要明确目的。我们为什么做行业研究？这是最重要的问题。做行业研究和洞察之前，一定要先把这个问题想清楚、想明白。

　　现实中的问题是，很多人研究行业没有目的性，很盲目，他们会盲目的去看很多行业报告，会很盲目的按照一套所谓经典工具走流程式的分析行业，但是往往分析完什么结果都没有，最后还是要靠拍脑袋做决策。一份几百页的调研报告、耗时一个月，最后的结果基本都是“你们需要做品牌、你们需要品牌升级”，这不是开玩笑，这在营销咨询行业很常见。

　　当然我们常常由于各种不同的目的，来研究行业，由于目的不同，我们关注的点可能不同，但总体我们寻找机会和突破口的思维基本一样。根源是前期对行业、对客户研究不够深入；对企业和这类企业的市场运作缺乏足够深入的了解，往往导致后果就是，方向选择不精准走错了路，策略切不种要害市场反应不痛不痒，策略在企业和企业市场不能执行落地等等。

　　不管是因为做战略、做品牌、做招商还是为做产品，我们研究行业的目的就是 “寻找机会”，其实这是做任何策略的突破口，至关重要。我们在做行业研究是通常会大量研究各类行业报告，通常很多人读完报告后会什么感觉都没有，根本原因就是你没有带着“寻找机会、寻找解决方案的目的”去研究报告，没有目的性，研究再多报告也不会有用。

　　1) 很多乙方资深策划人“没有机会意识”，遇到什么问题，都是喜欢一上来就是先怎么定位，然后照着固定工具

　　2) 对“机会”的认知深度不够，对“机会”的理解就是“寻找风口”，通常的方法就是通过对行业各个细分市场

　　的分析，寻找未来有发展潜力、符合未来发趋势的赛道，仅此而已，但其实这只是“寻找机会”的方式之一。其

　　“机会”是什么？ 机会就是 “空白点” “空白点”是什么？ 空白点就是“欲求不满”

　　本质上寻找机会就是“寻找或创造欲求不满，从失衡的供求关系中寻找和创造机会”，这就是机会的本质。

　　研究现有市场及各细分市场的供求关系，寻找“供小于求”的细分市场机会；这里的细

　　分市场除了细分品类机会、也有细分区域市场机会、也有细分价值市场机会（高中低端市场机会）。

　　通过深度研究消费者，洞察到没被发现的需求、没被满足潜在需求、没被很好满足潜在需

　　求、发展下一阶段的需求等，从而发现新需求（有求无供）的机会的方法（客户的需求是动态发展的过程，所以

　　消费者现阶段本来没有需求，通过刺激、引导和培育养成的新需求，从而形成全新的有无限可能的

　　目前大多数人基本是通过研究现有行业和现有细分行业的供求关系，来寻找“供小于求”的比较容易发现的细分机会市场。这是目前比较常用的方法；

　　第二种方法在乙方咨询公司是比较常用的方法，具体操作方法有很多，以后慢慢讲。第三种方法通常是由技术革新、产品革新（营销高手创造的机会）带来的全新市场机会。

　　企业营销的本质就是在消费者的当前需求、潜在需求以及创新需求中寻找到适合企业的市场机会，并依据市场机会（洞察到的机会需求）调整公司组织、管理、采购、生产、销售及服务等内外部资源，更好满足客户需求，获取价值的过程！

　　所以洞察市场机会也是企业存亡的根本，是企业战略的重中之重，现有正确认知，下面会有具体方法。

　　其实你做任何生意，你首先想清楚的是“我要挣谁的钱”，这是生意的基本逻辑，做任何生意，首先要把这个最简单的问题搞清楚。

　　行业研究，寻找行业机会，其实是从市场细分开始。如果连最基础的行业分类、最基础产品知识都不知道，根本就谈不上行业研究。市场细分本质上是需求细分，将有不同需求的消费人群进行细分，再在各细分市场寻找机会，从而确定目标客户群体（市场）。

　　其实商业世界里，行业的发展轨迹和自然界中树的生长轨迹一样，都会有不可逆的分化过程，树的分化是自然规律的选择，而行业的分化是需求不断分化、社会分工不断精细化和技术发展导致的必然结果。所以往往只分析一个行业的现状、发展趋势、竞争环境通常意义不大（因为只分析眼前的需求，不分析未来不断分化的需求，对企业意义不大），如同只分析树干，不分析大树无数树枝的真正发展脉络，意义不大。

　　每个细分行业都有各自的发展周期，不同阶段都存在机会，需求策划人深刻的洞察和把握。

　　只有细分行业的分析才对企业具有实际意义。判断行业分析深入程度的关键指标就是行业细分程度，这也是行业分析需要长期积累的原因。

　　我们通过细分品类或市场，能够洞察到那些“供小于求”的机会品类（鲜奶品类、高端酸奶品类）或机会市场（例如高中低端市场、县级市场等都可能有机会），这个难度不大，很多人都会做；

　　比较深一层次洞察是，寻找到那些符合未来发展趋势，需求活性（需求增长率）又很高的品类，这是最有潜力的机会品类。当然趋势的含义本质上就是未来需求很大、机会很大。这是企业最应该注意的，比喻低温鲜奶品类。

　　举个例子；我们研究乳业，如果只是分析乳品行业的现状趋势以及竞争格局，你的结论基本就是行业高度集中（超过60%），蒙牛伊利两大超级寡头垄断市场，增长减速，行业高度成熟，市场基本没有机会，大量中小企业淘汰出局，但往往事实却不是如此。蒙牛伊利只是在常温市场占有80%以上的份额，在低温市场占比不高，低温市场基本被各地的区域中小型区域的瓜分，低温市场就是区域乳企最大的机会市场。

　　这里的每一个细分市场都会有发展周期，每一个细分市场都有机会存在。关键在于把我时机。

　　前面已经讲过，常见寻找机会主要是通过“研究市场和细分市场供求关系”分析出来的，在现实应用中，我们往往发现了“机会需求（市场机会）”有很多，需要我们去判断各个“市场机会”的价值高低。

　　在前面研究完行业规模和活性后，判断目前所处的竞争阶段，竞争格局，以及未来行业的供求变化和走势。例如行业初期一般供不应求，这时是行业起步期，当需求逐步被开发行业进入快速成长期，当大批跟进者进入，行业慢慢出现供过于求，行业竞争开始激烈，大量跟随者被淘汰，行业进入成熟期，当行业需求开始萎缩，增长开始下滑，行业进入衰退期。

　　供给维度就是要研究行业目前所处阶段，以及未来供求关系的走势，避免进入成熟期甚至衰退期的行业。通常分析的因素有行业周期、市场集中度、竞争格局、利润率等等。

　　企业在做任何决策，其实首先是要把握“势”，要时刻对“大势”有清晰深刻的认知。

　　所谓“顺势才能乘风而上，逆势只能日薄西山”。从古到今，只有顺势才能成大事，有很多的人的成功，有很多事的发展大多都是大势在推动。80年代改革开放成就了大批的沿海制造富商；2000年后的地产大势成就了众多地产大鳄，千禧之年的互联网大势成就了如马云、马化腾等一大批互联网巨富。未来一定是新科技的时代，到时又是谁的时代？

　　对于企业，要对“大势”有更加深刻的认识，企业的任何决策都不能逆势而为，逆势就是逆天！

　　所以，我们在做行业分析时，首先就是要“取势”，要清晰准确把握行业的大趋势，这是基础，确保我们后面的策略能够顺势而为。

　　把脉行业趋势需要极深的功力，更需要深厚的行业沉淀。咨询公司通常研究行业趋势的工具是“PEST分析”，主要是对整个宏观环境的政策、经济、社会、技术四个方面分析行业趋势，这里不再赘述，感兴趣的朋友可自行查找。

　　市场的本质是“人”，有需求有购买力的人构成的市场，有市场才会形行业。所以“研究行业”的本质是 “研究人”。行业研究中的“市场容量、增长率、未来趋势、行业细分”等等内容都是基于人的需求（欲望）变化为核心诱因，所以对一个行业把握的深浅的核心指标是对行业内“人的研究把握有多深”，行业的变化其实主要是由于“人的需求的变化”，许多企业不是被互联网、被时代淘汰，根本原因是被快速变化的消费者淘汰，是跟不上快速变化的消费者，而被市场淘汰。

　　人的需求其实是一个随着环境而不断变化的动态的状态，从没得吃时想吃饱，能吃得饱时想吃好，吃得好时就开始分化出各种不同的需求；不同类型的需求（市场）也会有从不满足、被满足、被被过量满足的阶段。也就是说会存在一个供需变化的向前演化的过程。所以我们不光要关注消费者的需求。还要根据其演化规律，用发展的眼光来看、来持续深入的研究消费者需求，洞察其中的机会。

　　我们研究现有市场，是为了发现现有需求下细分市场存在的机会，我们研究消费者是为了洞察到“更深层次未被发现或满足的潜在需求（痛点或欲求不满）”。

　　机会就来自需求，更来自于供求关系的变化；机会不仅来源于“现在的欲求不满”，也可以来自于未来的“下一步需求”。营销的本质就是让企业按照目标消费者的需求变化（演化）来进行营销、组织、生产、管理的动态演化，从而不断适应新时代、新需求、新市场、新环境。

　　独家深层洞察法：洞察消费者深层洞察是建立在基础的研究消费者基本画像、消费行为、消费心理、消费动机、习惯和消费趋向之上的，通过深入的研究，深层的洞察机会。这里分享三个独家消费者深层洞察方法“方氏洞察法”。

　　第一式：消费者有哪些问题没有被解决（有哪些潜在需求未被发现或满足），有没有更好解决方案

　　前面讲的需求细分方法是纵向的洞察方法，研究的是现有需求；此三式洞察法是横向的洞察方法，研究的是潜在需求；以后有时间在详细讲解。

　　很多公司的策略不能打动人真正的原因，是因为对消费者的认知往往停留在表面，在水面的上层，在水面下的、深层次的东西往往没有去挖掘，这是大多数策划失败的根本原因。

　　商场如战场，企业不仅要征服消费者的心，更要打败竞争对手。商战之所以复杂，根本原因就在于“竞争”，商战其本质与战争一样，本质都是掠夺资源，一旦出现多方博弈就一定是复杂的。

　　研究竞争对手的目的不是学习，而是分析它的优势和弱点，避开其优势，针对其弱点，制定竞争策略，一击切中要害。

　　其实商业竞争中，第一步界定自己在目前复杂的竞争环境中，谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？哪个是重要矛盾？哪个是次要矛盾？是最为关键的第一步。虽然角色会在环境变化中出现转换，但是否界定准确至关重要。例如，康师傅方便面在目前阶段把他的竞争对手界定为统一方便面就是有问题的，因为目前阶段，两大外面巨头“饿了么”、“美团外面”才是对他们最具威胁的竞争对手。

　　一般我们对主要竞争对手的研究都要非常的透彻，研究它在各个方面的优势和劣势，做到尽可能的全面细致的认知，核心竞争对手一定要做到要比他自己还要了解他自己。这需要长期的积累，不是3-5天能够一蹴而就的事情。

　　核心竞争对手我们一般会从策略层面（战略、品牌、产品、价格、渠道、终端、传播），市场管理层面（团队管理水平、市场管理水平、终端管理水平等、经销商管理水平等）、认知层面（知名度、认知度、美誉度、忠诚度）、市场占领情况（各个不同市场不同渠道、不同产品的市场占领情况）4个层面进行全面的研究。

　　研究竞争对手、吃透竞争对手也非一朝一夕，需要长时间的积累，如此才能入兵法所云，做到“知己知彼，百战不殆”。

　　咨询行业有一个通病，对行业、对产品没有深入认识和研究的情况下，就先给企业做内部诊断，接着做外部的市场调研，但其实，如果你对行业不精通，对企业、对产品都不了解，基本很难在开始阶段通过几天的内部访谈发现企业内部深层次的的问题。往往看到的的都是表象，所以很多时候内诊和调研都是流于形式，意义不大。很多策略和创意基本上还是拍脑袋想出来的。企业的真正问题都发现不了，如何能真正解决问题？

　　但如果你对行业有很深的研究，通常通过当地市场走访研究，在经过一周的企业内部访谈和内部研究，基本就能对企业的问题有全面的、深入的把握。其实市场永远是最好的试金石，企业一切的问题都会在市场上表现出来，通过外部的市场研究基本能够对企业进行内部问题有初步的判断。

　　例如乳品行业，到商超观察一个企业的常低温产占比情况（产品结构）就能够反映出来企业的战略方向的问题；

　　计算吨单价能直接反映出企业的利润水平，也能直接反映出企业在行业中的竞争地位；

　　终端的动销现状、市场人员的情况、经销商的反应都能够直接反映出他的管理能力和问题。

　　对行业精通，又对当地市场有过实地走访和研究，一般能对当地的市场情况和企业的问题有个基本的判断，在通过内部的深入访谈、研究，内外结合一般都能精准的找到企业深层次的病根。

　　内部访谈主要是对企业进行4个层面逐层筛查诊断，分别是策略、资源、能力、管理。

　　策略分析，主要审查企业战略（审查战略方向、定位及匹配）、品牌（审查品牌资产、品牌体系、品牌视觉识别体系）、产品（审查产品线的长宽深、产品结构、产品组合、包装、USP、产品研发）、价格（审查价格体系、利润水平、利润分配机制、定价策略）、渠道（审查渠道模式、渠道管理、渠道策略）、终端（形象、陈列、管理、服务、产品、价格）、传播（策略、形象、密度等等）；

　　资源分析：通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。

　　能力分析：对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。

　　管理分析：管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。

　　通过以上4个层面的分析，我们能够系统的筛查企业的问题，真正有针对性的设计解决方案。

　　原创：方成，顶级品牌战略外脑，著名品牌咨询机构总监，更多专业文章见公众号ID:fangcheng0425返回搜狐，查看更多