「旧」模「新」用 解锁战略3C模型进阶用法

　　因自己在职业上的新调整，年前我就加入了一家做商业空间的体验设计公司（以新能源汽车行业为主）做研究和策略的工作。这算是了了我的小心愿，跨界去一家建筑空间设计公司做品牌策划和相关研究事宜。

　　入职后我面临的挑战任务是，重新思考如何用以前学过用过的品牌策略方法，为体验设计融入品牌营销思维，进而规划品牌空间体验方案。要是说以前的咨询和策划工作更注重战略的制定，现在更考验品牌战略的落地执行——品牌落到线下空间这个核心场景的表达与体验。

　　这不禁让我重新思考，很多过去的策略模型和工具的使用场景是否还合适？因为不能只是纯理性分析，而也要从情感上表达到位并能够指导落地的执行。这无疑对这些策略模型提出了新的适应要求，也对自己提出更高的理解和改造要求。所以接下来，我希望跟大家一同分享在实战中重新迭代升级的品牌策略模型，涉及它们的变形和新用法。

　　我也希望把这系列的模型进行持续分享，作为科学营销派的独立专栏——「旧」模「新」用。这次分享的第一个模型是大家熟知常用的战略3C模型，这是一个我们去做品牌调研、寻找战略级商机、独特洞察点的重要模型。

　　策略方案的第一步，一般建议都是先去做市场调研。通过一番调查和分析，发现市场机会，从而制定品牌的差异化定位，这个第一步我们可以称为“战略洞察”。调研这个做法也验证了做营销必须首先是外部视角，也就是上一篇推文所讲到的“他”视角，避免自我视角带来的认知遮蔽和思维陷阱。做战略洞察，有个思维模型很出名，叫战略3C模型。业界也经常用这个模型进行各类的商业分析、企业分析、市场分析等等。

　　战略3C模型是由曾任麦肯锡日本公司总经理、战略研究的领军人物大前研一提出的，这也算是他最著名的学术成就之一了。他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即

　　只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能，大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。我初到这家空间体验设计公司，发现它们之前的方案前面部分，也会有类似3C的分析——即用户分析、竞品分析和品牌分析，真是万变不离其宗！公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。听起来简单，好像没啥，不过三个普通的分析角度而已。

　　要是这么想，你就远远低估了3C模型，也许你只是一直在使用它的入门使用版本，还没解锁它各种进阶使用的版本。

　　一般我们在用这个模型做分析的时候，很容易会先把这三个要素简单地拆分，进行独立分析，得到如下这样的模型和相对应的分析内容：

　　再在每一种要素下展开分析（不同项目分析侧重点不一样）顾客分析：顾客画像、细分需求、市场规模......竞争分析：竞争者分类、优缺点、市场占有率......自身分析：品牌优势、差异化竞争力、核心资源......例如，拿我最新接到的“国产高端新能源汽车”空间体验设计项目来举个例子，前期也是需要做品牌调研，分析框架也是这个3C模型：

　　1、顾客分析：顾客画像：28-35岁主流、偏好品质时尚潮流的购车客群细分需求：追求科技潮流的生活方式（侧重门店体验）市场规模：高端新能源汽车购买人群在逐年递增

　　2、竞争分析：竞争者分类：传统豪华车品牌Vs国产高端豪华新贵优缺点：传统强势品牌模式、形象及体验单一，新贵各有创新点市场占有率：分析市场近三年销量排行及趋势、渠道门店渗透度等

　　3、自身分析：品牌优势：潮流科技品牌新定位、渠道模式多元化差异化特点：符合行业趋势的设计风格、空间重视用户体验公司资源：集团内部有多家国际化联盟汽车品牌可作参考分析这些之后呢？

　　我们就要得出结论，究竟我们能比竞争对手好在哪里？进而满足消费者需求，使得他们选择我而不是其它竞争对手呢？每每到这个时候，我就发现真是见仁见智了，因为并列地将三个部分写出来，不同人会从这些资料整理分析中得出完全不一样的结论，无法产生客观的逻辑推导。战略3C的分析，虽然看起来是非常有趣的框架，但它只是一种把顾客、竞争对手和公司进行独立记述的方法，只不过是普通的3C分析。这样并列式独立整理资料的分析方式，经验不足的策略人，也无法继续推导下去，获取有洞见的结论。我承认当时自己也无法轻易从这堆分析内容中得到什么有用的观点。那接下来该怎么办呢？

　　在战略3C要素中，企业不能单方面地看重某一个方面的战略，比如只顾着强调竞争优势，或者只顾着把握客户需求，只顾着制定差异化策略。优秀的公司要懂得将三个方面的战略结合起来，并保持平衡，毕竟这三者都是征服市场不可或缺的要素。我们姑且将市场分为需求和供给，再把供给分为其他公司和自己公司。这里的关键就是找到重叠的部分。正是出于这一原因，我们把三个环重叠起来看看

　　三个环叠加后会被分成了七个部分，再加上它们的外侧，一共八个部分。我们将它们从a到h编上符号，这样一来，便于我们做深入的观察。例如，在这之中，最有魅力的市场是哪里？

　　对于这个问题应该会有不同的看法。例如，有人会提出是d区域（街头霸王）。顾客、竞争对手和自己公司都在这里相会。虽然是红海的中心地带，但在多数情况下，这里都是那个时点的最大市场。挑起一场恶战最后胜出的公司是d区域。也会有人提出是c区域（蜜月区）。

　　客户和自己公司相会，竞争对手不在，正好是蓝海，即：“消费者需要的、竞争对手难以超越或轻易复制的、自身具备优势的”这个位置的洞察点。不过，那样的好事通常不会出现，即使出现了，也马上就会有竞争对手进入，这里也就很快变成了d区域。蓝海在很多情况下都只是幻想，或者仅是一场黄粱美梦。所以，“蜜月区”那种状况不会持续多长时间。b区域（行业标杆）与c区域正好相反。

　　从自己公司角度来看，是很好的目标，冲进竞争对手独占大部分利益的地方。如果是那样的话，这里结果也会变成主战场d区域。头脑清晰的市场人士会瞄准a区域（桃花源）。虽然顾客有需求，但是谁也没有拿出方案来满足顾客。如果能够抢在其他公司前面占领这个地方的话，这里就会成为理想的c区域。也许还会有人提出g区域（自身武器库），这是自身品牌优势的延展，虽然现在还没有顾客，如果能够很好地吸引顾客的话，这里就会变成c区域。这正是“技术实力重于市场需求”的企业策略。

　　大部分的开发者都在这里打造出精品，等待顾客上门。f区域（敌人武器库）就是g区域的镜像，也就是竞争对手的优势延展区域。这里也是将来有可能转化为d区域的地方，所以不能忽视。那么e区域（深海区）应该怎么解释呢？e区域是竞争对手和自己公司展开白刃战、最重要的顾客却不在的地方。看起来像是在打徒劳战。

　　但是，多家企业围绕技术开发展开的激烈竞争，使技术得到打磨，所以这里市场化的可能性要远远高出g区域和f区域。例如，在新能源汽车市场出现前的近10年里，这个领域一直都在蓄势待发。h区域（未来区）是比e区域还遥远的区域，是将来的g区域及c区域的候补。大部分研究者都在探索这一区域的市场化。在资本市场只追逐短期利益的现实情况下，对这一领域开展投资的企业不断减少。

　　反过来看，把眼光锁定这里的企业来说，很可能会抓住难以想象的巨大成长机会。就像「蔚小理」这类新能源造车新势力那样，它们熬过2020年前的各类寒冬期，终于迎来集体增长大爆发。如上所述，在3C分析中，关注重叠的部分是第一步。然后，通过模拟顾客、竞争对手及自己公司今后的动态，会得到各种各样的洞察结果。接着上面做高端纯电品牌的新能源汽车品牌空间体验策略的案例，基于它的用户分析、竞品分析和自身品牌分析三者的重叠，我们可以得出以下这张图的各区域的洞察答案：（这里没有具体详细的案例，只能给大家模拟一下，主要从用户画像、设计风格和体验规划来简单分析）

　　●针对大众群体，用黑白灰式的简约风格配置轻量的用户社交体验（目前同质化严重）；

　　●针对Z世代群体，融入本品牌原有的潮流实验室风格配置年轻人社交体验（自身独特品牌个性）；

　　●针对商务/家庭群体，用更高品质的科技简约风格配置信任度更强的用户社交体验（竞品强势印记）；

　　●针对中国高净值人群，用在地化的东方现代主义风格配置亲切温馨的服务体验（顾客渴望的升级）；

　　●针对都市开放的年轻群体，用独创的潮流科技+开放都市主义风格配置元宇宙零售体验展示（自身优势的延展）；

　　●针对中国高净值人群，用朴实无华的建筑美学风格配置深度的车主社交体验（竞品优势的延展）；

　　●针对低龄学生群体，用国潮及cosplay文化风格配置兴趣爱好社区体验（低龄化风格趋势但尚未构成自身购买力）；

　　关于最后的h区域，我们需要进一步拓宽看长期趋势的能力，通过融合PEST分析及行业发展史，从更宏观的维度，找到未来的战略商机。

　　洞察市场机会的关键就是企业基于对市场相关信息的收集与研究，发挥信息炼金术，从三个层面对外部机遇持续开展全面了解、深刻分析与战略选择。即：

　　上面的3C分析中的各种重叠的情况，分别就是对应着中观层面的行业竞争和微观层面的顾客需求。分析企业战略，仅从微观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，还要从宏观看浩荡大势。正如招商银行前行长马蔚华所说：不知宏观者无以谋微观，不知未来者无以谋当下，不知世界者无以谋中国。而我们要找的h区域就需要跳到一个更大的社会环境维度来进行考量了，这里的维度就包括环境趋势和行业发展史的分析。

　　说到环境变化，通常来说，政府事业单位会关注国家政策，工程师会关注技术创新，市场人士会关注社会/文化的变化，经营者会关注经济环境的变化。因此，作为尽可能大范围地观察世间正在发生的变化的框架，我觉得PEST分析算是宏观维度的经典工具。

　　政治因素（Politics）：有政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等。经济因素（Economy）：有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。社会因素（Society）：有人口、价值观念、道德水平等。技术因素（Technology）：有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。

　　回到我们的案例，PEST的分析可以更聚焦在新能源线下空间体验场景的趋势，如：

　　P：国家大力推动新能源战略实现弯道超车，汽车新零售渠道模式中国领先革新；E：双循环经济下的存量时代，增购换购高端新能源汽车人数递增，急需更多面向用户的渠道门店进行线下体验；S：Z世代新生代的崛起，更具科技化年轻化的新能源汽车受欢迎，渠道形象和体验也需要品牌更加个性化和社交化；T：成熟的展厅数字化体验解决方案及客户管理系统，便于高端新能源汽车做出体验的特色化。

　　分析完四个维度的环境趋势，我们大致能够判断出供需两端的趋势，也就是市场风口高低的情况——判断你选择的行业或者专业/产品方向是否顺势而为？

　　有了宏观趋势方向的大判断之后，接下来就从宏观推导至中观层面，回归到行业竞争，除了挑选行业内现存的直接对手，我们还需要对行业发展历史及规律、行业标杆代表等进行深入分析，这样才能确保持续的竞争优势。

　　我们在梳理一下行业/品牌的发展史，关键在于找到这个行业的里程碑时间节点，即那一年颁布了什么政策，或者出现了什么重大事件，导致了某个东西的流行，或者出现了什么样的反转或关键点。最后拼凑起来成为一幅行业画面。

　　那么回到提及的h区域，根据上面的宏观中观的分析，我们可以做一个未来预判（这里更多从未来趋势推导渠道运营模式进行思考）：

　　●后期之秀的自主品牌和合资品牌车企也在追赶造车新势力，也从4S传统模式逐步转型到多种模式混合的汽车新零售，势均力敌，大家都逐步从走进购物中心的商超店到建设直营的旗舰中心进行品牌形象展示和用户体验。未来市场需要同时考虑创新性设计（在地化和年轻化）和规模化渠道。

　　我们可以对环境趋势和行业发展总结一下：从政治走向来看政策红利；从经济起落判断是否有浪潮；从社会文化看出将来主力消费和劳动人群；从发展技术观察未来行业动向提早布局；从行业发展史看关键的专业门道。

　　抬头看看，有时原来的路已经和原来不同了。所以日后做市场调研，或者我们叫战略洞察的时候，就可以用战略3C模型延展出的进阶用法来做侦查，从宏观、中观再到微观，并加以叠加分析，最终得出独特性的洞察。每一次的战略洞察，都是一次难得的国家及地方政策解读、行业发展回顾、你我他三角关系的认识。

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