环境变了更需要我们具备全局思维

　　包括：如何从采购到供应链，再从供应链到价值链，以实现降本增效和能力跃迁；跃迁之后，如何拉通它与销售之间的流动；如何与研发协同提质降本；如何实现内部能力的提升。这是一根明线。

　　洞察 2023 供需关系的变化，我们一起探讨企业和供应链应该抓住哪些机会。

　　在当下企业面临严峻的挑战下，我们的各个职能部门需要超越局部狭隘的利益指标，从而跃迁到更高层级。我们会发现采购要跃迁到供应链，供应链要跃迁到价值链。实现这种跃迁，企业需要采取一些有效的措施。

　　促进整个面向客户的价值流动，这需要我们和销售之间共同完成。在促进流动的过程中，很多企业面临着降本，无法顺利推行。这时我们需要协同来解决这一问题。

　　尽管企业面临着诸多困难和障碍，我们仍可以看到许多企业利用自身协同优势取得了卓越的成就。

　　为了实现快速的组织能力建设和个人能力建设，我们提出“内修2023年”的概念。这涉及到如何规划职业发展，如何有效地提高能力建设，以及如何实现卓有成效。

　　这五个关键词是我们分享的逻辑，但每个部分里面都暗含着聚焦的暗线.关于变化：乌卡和巴尼

　　首先，在洞察阶段，我们需要了解两个外来词：乌卡和巴尼。这两个词,是来自美国的军事术语，它描述的是环境的变化。

　　我们可以看到，企业整体的外部需求日益减弱，进入到缩减期。一些企业，如房地产行业等，开始出现倒闭。这种缩减和倒闭必然引发个人降薪，甚至裁员。

　　在供应链管理过程中，我们会发现走下坡路是极容易的，刚开始做的简单，后面就变得很难。

　　我们一定要拆分整个供应链，要控制原产地，也就是原料和我们的加工厂。我们要把它们分开，这一点管理起来确实难，而且管理后会发现要改变很多东西。

　　在供需双变中，供应链将站在主体上，实现我们的跃迁。它要完成两项任务：与销售建立联系，与研发进行协同。

　　2023年，如果我们的部门规划只停留在“我们要做什么”这一层，没有考虑销售需求管理和研发的协同，供应链部门的规划就不完整。

　　现在和未来都需要赚钱，库存成为财务指标的重要组成部分。很多公司的财务体系表明，公司声称的利润实际上是虚假的，因为它们的利润完全依赖于库存。

　　比如，当有人问我是否要采用一套信息化系统时，我会评估使用它之后，企业的有效产出是否会增加，库存是否会下降，运营费用是否会下降。只有当对方提供可靠的证据来证明该系统的可行性，我才会考虑投入该系统。

　　一旦我们将仓库面积减半，企业开始聚焦于把产品送到客户手上，而非送进仓库，这意味着资金的盘活。

　　（to C）：广东省福临门有一个降本增效的三板斧，它围绕着三个指标行动。

　　它的主要问题是：销量高而利润低。为了解决这个问题，他们分析出影响有效产出的四大要素：原材料不起套，排产没有优先级；没有预警；品质不良引发的返工和瓶颈工序；产能限制。

　　有几种方法可以降低采购成本：其中一种是利用付款条件的变化，例如采用现金购买，以获得议价权。另一种是增加采购人员，有些企业的采购人员刚好够用，而实际上采购人员的价值不在于催货。

　　为了拉通整个销售和供应链的流动，我们要求计划部门与销售部门制定一份基于颜色管理（笔记侠注：是一种用于在各种数字图像设备之间进行可控的色彩转换的技术）的缓冲看板。

　　第一，我们在目标体系上采取有效措施，以增加产出、降低库存量和运营费用，因此，我们有必要把仓库面积减半。

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