应变与求索：专访管理大师利文索尔教授

　　丹尼尔·利文索尔（Daniel Levinthal）教授是全球组织与战略管理大师。关于组织与战略管理，以及大变局下中国与世界企业的管理实践，这位全球领先学者会怎么看呢？梅亮博士在学习利文索尔教授之学术思想精髓的基础上，对他进行了一次访谈。访谈中，利文索尔教授分享了他对这些问题的思考与洞见。

　　梅亮：围绕“组织变革”的研究，您试图解释的根本问题是什么？相关的理论支柱或基础假设又是什么？

　　利文索尔：从一个广泛的抽象层面上看，我们为什么会担心变革？存在两种基本的解答。第一种解答认为，世界是复杂的，没有理由能够假定任何个人或任何组织找到了某种理想的解决方案。第二种解答认为，世界在不断变化。假设一个企业已经识别出某种适当的产品与服务，但这些产品、服务甚至背后的方法论在未来的某个时候可能不再有用了。由此，我认为，在一个复杂、不断变化的世界中，企业行动的核心挑战在于认识到“学习和适应是最本质的”。与之相反，其他人可能会主张，企业经理人明确一个首选战略以及激励人们执行这个战略，才是最根本的问题。但我更倾向于认为，根本的问题在于“构成最佳应对方法的因素是什么”，人们需要尝试开发并设计系统，以有效地应对复杂与变化世界中企业行动的挑战。

　　利文索尔：我认为，组织是复杂的适应性系统。这意味着一个组织包含多个层次。同时，考虑系统要素如何相互作用是非常重要的。我认为，系统如何具有适应性是众多组织挑战中的重要议题之一，而单一要素与组件对系统整体有效性的影响不那么显著。

　　很多人都熟悉詹姆斯·马奇1991年关于“探索和利用”的论文。该论文模型的一个有趣特征在于：个体层面的快速学习对于组织学习来说往往是失灵或无效的。个体层面的快速学习会减少组织内部观点的多样性，进而限制整个组织系统的学习与适应程度。基于此，当我思考组织设计及其所需的要素时，我试图从组织作为一个整体的角度进行考察。我不专注于首席执行官或经理人个体。相反，我关注的问题是：组织作为一个集体是如何运作的。组织中不同的人会接触到环境的不同部分，带来不同的专业知识。这样虽然会导致任务分离，但关键的问题在于这些要素如何共同作用，从而导致支持学习和适应的组织系统变得更有效或更低效。

　　梅亮：在学习和适应过程中，公司面临的哪些挑战可能是最为重要的？组织管理者应该如何做以提升适应性？

　　利文索尔：我认为，有很多挑战，让我举几个例子。我在自己早期的一些工作中谈到了“学习的近视问题”。学习是基于反馈的，但强反馈往往存在于时间上接近的东西。比如，公司是否在本周或本季度实现了销售业绩，但眼前的反馈可能并不能特别说明长期的绩效结果。这就是为什么马奇和我谈到了“学习的近视问题”，一个简单的反馈系统会使你的组织变得非常短视。

　　所以，我们力图将学习视为对某些特定任务环境的改进。这样的看法是合乎逻辑的。比如，你的组织正在运行一条生产线，你做了一些局部性试验，这种学习对如何改变今后的生产过程具有指导意义，但这需要考虑更多的创新努力或探索性努力。对于更多的创新努力，短期的反馈可能会出现，人们应该对这种反馈作出反应，但同时也需要认识到，这可能并不反映新举措的长期前景。

　　这是一个普适性的问题。所以，我在最近的一些工作中谈到组织是一个“人工选择”环境的想法。某种程度上，组织可以创建与直接市场结果有一定区别的指标和反馈基础。即使最初的直接市场结果可能不是很有利，但其下一代（产品或服务）可能会大获成功。此外，可能还能找到其他标志物，表明潜在的进展。这里的挑战在于：组织确实得到了反馈，人们想要针对这种反馈进行学习，但这种最初的反馈对长期潜力的指示性可能相当难于解释。

　　梅亮：我是否可以这样理解：“学习”在促进适应的动态性方面起着基础性作用？您在一项关于“适应的动态性”的研究中，强调了选择、多样性和可塑性，您是如何看待这些理论支柱的？

　　利文索尔：我们在组织层面上思考适应的问题。简单来说，我们可以考虑两种不同的方法。

　　第一种是组织可以列出一些提议举措，并评估、强化其中的一些提议举措，将资源从其他提议举措中抽调出来。由此，组织形成一组提议举措，有一些变得愈发重要得以推进，有些则被淘汰了。

　　组织适应的另一种方式，则是在单个提议举措中寻求改变。一个突出例子是围绕精益创业公司的讨论，人们谈论“枢轴”的想法。精益创业公司在任何一个时间点都会有一个单一的提议举措。但三个月后，我们可能会发现这项技术并非我们想象的那样有前途，或者发现客户对产品的反应并不符合组织的想象。组织由此可能重新思考，改变一些元素、功能，或者改变组织的目标市场。因此，精益创业公司关注的单一的提议举措，其在不同的时间是不断变化的。这种动态性构成了可塑性。

　　一个组织的适应性可能需要嵌入以上两种过程，其基本的运作机制涉及各种选择过程，或者在提议举措层面的变化选择。这在我看来是最根本的机制，并且我认为在不同的经济体系中，不管好坏与否，不同的组织都基于两种过程中的某一种进行运作，只是程度上存在差异。

　　更进一步，这两个过程模式可以同时出现，甚至都出现于同一组提议举措之中，其中一部分可能是不断变化的枢轴，另一些可能是不同提议举措中的选择。同样，在多种举措中，提议不会改变，但组织可能会随着时间的推移发生相当大的变化，因为其强化了一部分功能单元与提议举措，并从其他的功能单元中抽调了资源。

　　梅亮：我您认为人工智能等数字技术是否会挑战您关于适应和演化战略的相关理论研究，或带来了一些新思考？

　　利文索尔：这些技术当然非常重要，而且将成为新产品和服务的重要素材。我认为，你提出的是一个更微妙且有趣的问题：“人工智能（AI）如何改变战略管理？”在某些方面，我想有点回到之前关于“学习的近视问题”的评论。当有大数据时，人工智能中的大数据方法在哪里会成功？如果你正在经营一家电子商务公司，你可能想要了解如何给你的商品定价，如何将这些商品呈现给用户，这些将是人工智能和大数据发挥良好作用的环境。你可以进行大量的实验，可以获取大量的数据，还可以完善关于价格和其他商品属性展示的算法等。这是一个有大量活动和快速反馈的环境。

　　让我们去思考另一个情境。假设你需要考虑一个兼并收购的问题。作为一个具有一定规模的企业，你可能每两年做一次兼并收购的事。因此，公司拥有少量的数据，这是一个较罕见的事件。然后，公司得到的关于这次并购是否明智的反馈，不会是即时的，它会在一段时间后产生效果。此外，关于并购是否明智还是一个相当复杂的推断。我想强调的是：在运营层面，我们将看到越来越多基于人工智能方法改变管理行动；而在战略层面，学习机会的数量和反馈的属性等会使人工智能成为问题，因为其存在于一个小数据的世界。

　　问题在于：构成“大”和“小”数据的这种界限，会随着时间的推移而改变吗？我认为，在运营层面，可靠的短期反馈和较为罕见事件且更加模糊的反馈之间，存在重要的区别。在战略层面上，思考学习的观点能提供什么，这个问题很有挑战性。

　　基于我谨慎的经验，我对这一战略问题的回应之一，是我关于类比推理方面的工作。类比推理表明，虽然个体可能会面临一个独特的环境，但可能存在相关的前序环境，人们可以从中获得启示。例如，企业面临的挑战是万维网的新颖性，但在万维网之前，我们确实有电视广播公司、邮购目录等。类比推理允许你从以前的环境中获取可能有用的洞察和见解，并将其投射到当前的环境中。我与我的研究生崔在浩（Jaeho Choi）在《组织科学》杂志上即将发表的一篇论文中，探讨了学习过程中类比推理的概化问题。

　　从学习的角度来看，基于特定的颗粒度分析，生活是一系列独特事件的反映。比如，我之前从来没有和你坐在我的办公室里。但如果我把生活当作一系列独特的事件，就没有学习的机会了。我想，如果人们这样思考生活，那么就可能会被关在某个精神小院内，很难发挥学习的作用。所以，为了学习，我必须在某些方面汇总我的经验，我需要以某种更粗略的方式思考生活。很明显，我可以用一种或多或少有洞察力的方式来做这件事。兼并收购实际上是我和崔在浩用来作为决策情境的一个例子。在一个层面上，它是独特的，作为一位CEO你从来没有收购过这家公司。然而你可能已经收购了其他类似业务的公司，或这种规模或相同地域的公司。据推测，CEO会对这些不同类型收购的好处产生一些信念，对如何整合这些不同类型的公司产生一些信念。因此，即使这些独特的事件，学习仍然是可能的。当然，人工智能也可以参与类似的过程。基于这种方式，人工智能在汇聚经验方面变得相当有用。

　　但我仍然认为，正如我刚才所说的，当你的思考从运营层面转向战略层面时，大数据、人工智能为基础的方法，会变得越来越有挑战性，而类比推理和归纳则变得有效，其涉及如何利用学习以得出战略决策的方法基础。

　　梅亮：当您关于适应性和演化战略的思想延伸至中国情境时，可以为中国从业者提供哪些启示，或者您有什么建议？

　　利文索尔：让我提如下几点看法。首先，吸收能力的问题对于新兴或者后发经济体来说是非常重要的。当你考虑新兴经济体时，吸收能力的回报可能是相当可观的。吸收能力使新兴经济体或后发国家能够利用全球先进的技术，并有可能迅速赶上前沿。因此，吸收能力是一个非常重要的桥梁——通往前沿的桥梁，其对后发者的回报可能是巨大的。例如，我认为，韩国在1960年代的情况就是如此。我也揣测吸收能力在中国的1990年代对其起到了重要作用。吸收能力理论解释说，你不必重新创造车轮，但你必须知道一些关于车轮制造的知识。挖掘最先进的技术并非易事，需要同步地投入科学、工程和技术，但这对于一个试图接近前沿领域的新兴经济体来说，潜在的回报可能是巨大的。

　　另一个关键问题是模仿商业系统或模仿技术可能带来的好处。在这方面，我认为，必须认识到商业系统特定的情境属性。你已经注意到，我做了很多关于NK适配情境的研究工作。这种概念的一个含义是：将围绕“最佳实践”的讨论问题化并增加差别分析。“最佳实践”的概念在于，比如，有一个单一的最佳方式来运行一个业务流程，如你的销售队伍或者你的人力资源。这样的信息和主张可能是非常有说服力的。但是，如果我们把组织和业务系统看作是相互依赖的系统，那么“最佳实践”的想法就会变得有问题。“最佳实践”假设该实践的价值创造是独立于企业业务系统的所有其他要素的，但这样的条件似乎不太可能成立。例如，对于一家投资银行来说，正确的人力资源实践肯定与零售或快餐行业不同。人们可以想象，不同的国家体系会有不同的权变因素和特征。一个公司可能会被诱导去模仿身处另一个环境中的公司的领先做法与实践。然而，本土情境的特点和具体的竞争方式，可能会使这种模仿在其他情境中实施时并不能适应。

　　这些考虑在宏观层面上也是合理的。为什么要假定存在某种组织经济系统的最佳实践方式？可能有更多方式，而且它们会有相互依赖的部分。人们应该期待有不同选择所带来的慰藉。我们可以在社会经济层面以及产业与企业层面来思考这些问题。这些见解表明，当人们在考虑政策和实践时，应该谨慎行事。考虑到商业系统中的各种独立性，对于新的情境中，特定的实践是否有用还是实际上会失灵，这其实变成了一个开放的问题。

　　梅亮：您认为产业从业者可以从您的思想和理论中，得到哪些关于适应、演化战略或吸收能力的启发？

　　利文索尔：我的很多工作都关注一个基本的“张力”，即探索与利用双重义务之间的张力，虽然这不是我独创的。企业需要利用“探索”和“利用”的技能组合以产生当下的利润；同时，也需要认识到这些当下利润背后的优势只是暂时的。因此，企业有必要进行持续的试验和学习。

　　此外，对试验、枢轴、变化等的开放态度，挑战了我们对于企业经理人员角色的通常印象。我认为，有时我们对领导力和战略管理的愿景和想象，往往表现为一个具有明确的命令性愿景的领导者形象。将试验和变革作为战略的核心，并不是一个劣势。这并不是说，如果有一位更聪明的CEO，他不会做这些事情。相反，高管们之所以做这些事情，是因为他们正在发挥开明的孟德尔式经理人的作用，认识到在适应中不可避免地需要改变。