初创企业开展“客户成功”工作的21种方法

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　　编者按：在经济不确定时期，很多企业从开发新功能、广撒网争取新客户，转向巩固现有客户。在这一过程中，“客户成功”工作很重要。企业的客户成功团队能帮助客户从产品和服务中获得最高的价值，从而协助客户在自身领域内获得成功，实现期望的目标。初创企业很容易忽视公司的这一职能，从而在出现问题时无从下手。而一个强大且专业的客户成功管理团队，可以帮助企业在竞争中立于不败之地。本文就“初创公司如何做好客户成功工作”采访了多位相关人士，并整理了一些重要见解。本文来自编译，希望对您有所启发。

　　经营一家初创企业就像掌舵一艘船。任何一位优秀的船长都知道，一旦踏上征途，就很难预测海上航行会遇到什么。即使是最精心制定的计划，也会被波涛汹涌的海面、瞬息万变的潮汐和不断变化的风浪打乱。

　　当逆风来临时，你的导航计划也会随之改变。同样，在经济繁荣时期，初创企业的创始人会专注于迅速实现指数式增长，而成功意味着积累大量新客户（通常还需要与之相匹配的高获客成本）。但当前景更加不明朗、预算开始紧缩时，重点就会从开发新功能、广撒网争取新客户，转向巩固现有客户。

　　客户增长平台 Catalyst 的联合创始人兼首席执行官爱德华·赵（Edward Chiu）表示：“在经济低迷时期，领导团队最重要的关注点是保护和发展现有客户。在当今这个时代，高管们比以往任何时候都更需要了解哪些客户应该优先考虑。”

　　“客户成功”（customer success）通常是初创企业的一个职能方面的弱项，聪明的创始人从一开始就一直重视它。当不惜一切代价追求增长的心态让位于效率时，公司（尤其是SaaS领域的公司）会发现，一个强大而专业的客户成功管理团队，可以帮助企业在竞争中立于不败之地，可以帮助回答“我应该优先考虑哪些客户？”的问题。

　　为了在这方面提供帮助，我们联系了一些最优秀、最聪明的客户成功领导者、经营者和顾问，请他们就“如何建立和运行一台运转良好的客户成功机器”提出重要建议。

　　我们采访了十几位人士，其中既有在 Stripe 和 Twilio Segment 等大公司领导客户成功部门的高管，也有爱德华等初创公司的创始人，还有在建立客户成功组织的早期阶段，拥有专业知识的顾问和咨询师。对于处于任何阶段的初创企业来说，这里都是智慧的宝库，无论你是已经建立了一支强大的客户成功团队，并希望确保充分利用它，还是刚刚开始考虑增加这一关键环节。

　　以下是我们为初创企业提供的最佳实践、战略和战术指南，可以帮助企业建立可持续的客户成功组织，从而提高续约率、防止客户流失并增加收入。

　　我们将专家建议分为四个部分，以有序回答企业在客户成功方面最迫切的问题，并让你更接近最有价值的客户，包括找到合适的早期员工、在整个组织中获得支持、了解指标何时有意义以及准确把握客户成功工作的一些细节。

　　对于处于早期阶段的初创公司来说，客户成功通常是一个被搁置的功能，直到续约季节到来或第一批客户开始流失的时候，创始人才会开始重视。

　　Seso 的项目经理詹妮弗·蒋（Jennifer Chiang）说：“特别是在经济不确定的环境下，你不能把时间都浪费在猜测客户想要什么上。你需要清楚地知道自己的公司如何才能解决关键痛点。对客户成功团队进行投资，不仅有助于确保你了解客户需求，还能带来有价值的反馈，从而帮助公司在竞争中脱颖而出。”

　　这一切都要从在公司组织结构图中设立客户成功职能部门开始。无论你是准备好雇佣一个全职员工，还是只是想确保为时机到来之日奠定基础，使用这些建议，都可以帮助你将客户成功打造成公司 DNA 的一部分。

　　梅卡·阿桑尼（Meka Asonye）在作为 First Round 的合伙人为早期公司提供投资和建议之前，曾担任 Mixpanel 的销售和服务副总裁，领导着 100 人的全球营收团队。在此之前，他是Stripe公司初创企业和中小企业销售和客户成功负责人。

　　通过这些亲身经历和对种子期公司的敏锐观察，阿桑尼了解了创始人在招聘第一批员工时面临的最大问题。

　　他说：“许多创始人想知道，在招聘第一批员工之前，他们的流程需要完善到什么程度。你是应该把一切都想好了，然后让客户成功人员来执行你的计划？还是应该让专家从头开始摸索公司的客户成功职能呢？”

　　阿桑尼的观点是，创始人应该对“希望自己的企业客户成功职能是什么样子的”有一个概念，并在创始人主导的客户成功方面进行一些尝试，但不要过于广泛。“如果你等到有了一套成熟的企业客户服务手册后才开始招聘，那么可能就已经等得太久了。在这个阶段，你招聘的任何员工都应该是一个建设者，填补你已经砌好的墙上缺失的砖块。”

　　为了帮助创始人判断他们是否已经准备好招聘第一位专门的客户成功人员，阿桑尼分享了他反复观察到的、创始人应该注意的几个信号：

　　非销售团队成员在客户成功工作上也花费了太多时间，这影响了他们完成主要工作的能力。

　　他说：“如果你感觉到了这些痛点中的任何一个（或全部），那么可能是一个明显象，表明你需要聘请一位全职员工。”

　　你仍然处于“设计”模式，这意味着客户不会为现成的产品付费。当客户注册后，他们会迅速给予反馈，并获得大量的迭代和粗糙的产品，这时你还没有准备好雇佣客户成功专职人员。

　　你无法预测客户群会面临什么问题。大多数问题都是产品问题，需要由工程团队来解决。

　　“想象一下，你有一个食谱，橱柜里有一些配料。但食谱中缺少了一些让这道菜从食物变为美味的配料，”阿桑尼说，“当你把客户成功的工作交给全职员工时，应该做好同样的准备。”

　　你可不能对新来的员工说：“欢迎来到我的厨房。我懒得去买菜，也不知道客户喜欢吃什么，但你要好好表现哦。”这样做就离失败不远了。

　　Catalyst 公司客户成功副总裁、前 InVision 公司客户成功副总裁悉尼•斯特拉德（Sydney Strader）在考虑第一个客户成功员工的资历和经验水平时，鼓励创始人在那些简历上没有那么多年经验的人身上赌一把。

　　“对于你的第一个客户成功经理（CSM，Customer Success Manager），不需要一个有5年经验的人，”她说，“你需要的是一个独立的人。他们并不是独行侠，而是能够审时度势、随时准备好并愿意独自投入的人。”

　　在招聘时，你要考虑的不仅仅是一个人简历上的技能。Sprig 公司首席客户成功工程师乔纳森·埃尔南德斯（Jonathan Hernandez）认为，CSM 或 CS 领导者如何与组织中的其他人合作，是招聘的另一个难题。”

　　他说：“我经常看到团队或公司在一个问题上进行争论：在客户成功甚至销售部门招聘技术人员是否有效。”

　　“聘用兼具技术能力和客户同理心的合适人选，是工程团队和客户成功团队建立稳固关系的关键。客户成功学工程师应帮助双方承担起责任，并使工程团队能够以更快的速度识别和解决深层次的技术问题。”

　　博莎·麦塔（Bhusha Mehta）是 Twilio Segment 全球客户成功领域副总裁。她指出，AE、SE 和 CSM 共同扮演的角色代表着一种错综复杂的职能，但又至关重要。不过，她对建立客户成功组织的创始人给出的建议是，少为客户结构的等级制度操心，而要把重点放在客户如何与每个人互动上。

　　她说：“要通过投资于正确的账户结构，专注于推动正确的客户体验。因为如果激励措施不一致，或者参与规则没有很好地被界定，就会错失良机，并带来互不关联和脱节的客户体验。你应该采用统一的方法取得成功，并确保与客户建立长期关系，尤其是在不确定的环境中。统一的方法可以确保整个 GTM 团队首先专注于解决客户的需求和痛点，而不是解决业务部门的特定目标。”

　　客户成功的核心是确保客户群能从其使用的产品和服务中获得价值。Stripe 全球客户成功主管蒂姆•史密斯（Tim Smith）希望首次创业的人知道，他们可以通过很多途径实现这一目标。

　　他说：“不管你听到或读到什么，推出客户成功职能都没有单一的正确方法。根据商业协议的性质和规模，你可以把续约工作放在客户服务部门，也可以放在销售部门。你可以根据细分市场、客户复杂性或年度合同价值（ACV），采用不同的模式。客户成功部负责人可以向首席执行官、首席风险官或首席运营官报告。没有唯一正确的方法，只要你从正确的原则出发，并让团队每天关注这些原则即可。”

　　但是，即使你早期招聘了一些客户成功人员，要建立一个成功的客户成功组织，也不能仅仅依靠那些拥有客户成功职位的人员。我们采访过的几乎所有专家都一致认为，客户成功部门要想作为一个业务部门取得成功，就必须得到公司每个人的支持。

　　马丽萨·略伦特（Melissa Llorente）目前是 Elevate Leadership的客户体验主管，但曾在 Gem 公司担任过客户成功总监，其职业生涯的大部分时间是在谷歌公司负责客户管理和客户服务团队。她很好地总结了这一观点：“客户成功是整个团队的努力，也是公司的一种思维方式，因此要关爱你的客户成功团队。他们是维系一切的粘合剂。”

　　“聪明的客户经理知道，客户成功经理是开启关键洞察力的钥匙。聪明的产品经理知道，客户成功管理团队可以快速确定主题和模式，为产品开发提供依据。聪明的营销人员知道，客户成功经理已经学会了客户的语言和客户的想法。”

　　客户成功不是一座孤岛。加倍重视客户成功固然很好，但你必须确保整个 GTM 组织和技术部门也重视起来。

　　他说：“你的产品需要适应新出现的用户需求，而客户成功通常会发现这些需求。销售主管需要将出色的客户保留率视为实现扩张的途径。如果你能在困难时期为客户解决正确的问题，那么在经济不景气的情况下，客户量也会扩大。”

　　虽然客户成功团队知道这一点，但对其他人来说，客户成功团队在组织中扮演的角色可能并不那么深刻。以下策略可以帮助创始人在组织内部重申客户成功的影响力。

　　“现在每家公司都在做两份清单，”Catalyst 首席执行官爱德华表示：“一份是公司计划保留的工具清单，因为这些工具对公司的运营至关重要；另一份是要削减的工具清单，因为这部分资金最好用作他用。为了确保你的产品或服务属于前者，首席执行官和创始人现在应该在全员大会上强调，客户成功是全公司的任务，而不是某个部门的责任。”

　　爱德华举例说明了他在全员大会上向自己团队提出的一些问题，以帮助公司上下围绕客户成功展开讨论：

　　关于在实践中如何将客户服务作为一项职能来间接验证，悉尼·斯特拉德（Sydney Strader）分享了她使用的一种策略，这种策略强化了自上而下对客户满意度的关注。

　　斯特拉德说：“我们在 Slack 上有一个名为‘让客户服务成为中心’的频道。我们鼓励公司的每个人都把信息、见解和学习成果放在这个频道上。这是赢得客户、获得经验和教训的核心指挥中心。在这个频道中保持稳定的节奏是非常重要的。”

　　Sprig 的乔纳森·埃尔南德斯（Jonathan Hernandez）也在 Slack上与团队的其他成员一起关注客户成功的成败。“在 Slack频道中总结目标的成败是很重要的，在那里你可以创建一个实时的客户反馈，”他说：“想想交易输赢记录、客户净推荐值（NPS）、客户产品功能请求等。所有这些客户生命周期点，都是收集客户反馈、广泛分享并帮助跨团队调整策略的好时机。”

　　“与数据相比，这种类型的反馈更能帮助团队学习、成长，并随着时间的推移发展自己的战略。公开分享好与坏，也会在公司内部创造出一种顾客至上的文化，在这种文化中，顾客的需求和优先事项优先于内部政策或政治。”

　　为了更切实地将客户成功文化融入公司，Elevate Leadership的略伦特还建议，需要让所有领导团队成员都参与进来。这样一来，客户成功工作就会让人感觉对公司目标和 OKRs 的推进更加举足轻重。

　　她表示：“为战略客户指派高管支持，有助于在各个层面建立强大的多线程关系。不要将支持者局限于收入和客户领导者。包括创始人、产品和工程负责人在内，全员参与将有助于整个公司与客户保持联系。”

　　Crossbeam 公司的首席执行官兼联合创始人鲍勃•摩尔（Bob Moore）则持相反观点。他鼓励创始人不要依靠客户成功部门完成续约，而要依靠产品本身来提高销售的话语权。

　　“在经济低迷时期，对投资回报率的关注变得越来越强烈，讲述一个清晰的投资回报率故事，是所有续约对话的关键部分。如今，最优秀的公司已经抛弃了老式的‘投资回报率计算器’电子表格方法，转而在产品内部构建实际功能，讲述投资回报率故事，”他说，“要想做好这一点，你需要将‘讲好投资回报率故事’的责任，从销售和成功团队转移出去，让其成为产品和公司基因中更加根深蒂固的一部分。这不仅能改善你的产品体验，还能确保投资回报率故事是真实、有形的，并且在不同客户之间保持一致，而这是产品与市场契合的先决条件。”

　　客户成功经理处于重要客户关系的第一线，认识到这一点很重要。通常，他们就是公司在用户面前的形象代言人。这意味着，客户有关产品和技术难题的问题，经常会抛给他们。

　　尽管 Sprrig 的乔纳森•埃尔南德斯（Jonathan Hernandez）仍然主张考虑在客户成功团队中招聘技术人员，但他也指出，组织的所有部门都需要了解客户的具体需求，以便在必要时回答好客户的问题。

　　“成功需要全公司的努力，而客户问题往往需要客户成功团队以外的其他同事提供帮助。对于那些拥有大量技术组件的产品来说尤其如此，”他说，“早期的工程师应该也可以接听客户电话，帮助解决问题或提供更好理解产品的用例，当客户成功团队只有一两个人时（可能客户成功部门还没有招聘任何技术人员），就更应该这样做了。”

　　你可能已经错过了让客户成功在公司DNA中根深蒂固的机会，但不要气馁。Datapeople 公司客户成功部副总裁乔安娜•比亚吉奥提（Janna Biagio）为创始人提供了一些方法，可以让他们开始保持健康的客户成功习惯，并提出急需的见解。

　　她说：“提升客户成功团队永远不会太晚。客户忠诚度（LTV）的大部分工作是由客户成功团队进行的，所以双倍投入意味着安全性更高。你可以试着与客户成功领导每月召开一次会议，探讨客户健康状况、客户服务管理情况、客户流失率和拓展机会。客户成功团队可以将故事和趋势呈现出来，有了这些信息，你就可以与团队共同了解需要哪些资源、工具或支持来影响这些领域。”

　　指标是制定有效客户成功战略的必要组成部分，但如果遵循了错误的指引，那么创始人和客户成功领导者可能会发现自己偏离了正确的轨道。

　　Lattice 首席客户官吉莉安•赫尔泰（Gillian Heltai）表示：“我想与创始人或营收负责人分享的一条建议是，不要忽视对客户需求的清晰理解，并需要不断发展客户成功方法以满足这些需求。”

　　First Round 的合伙人梅卡·阿桑尼（Meka Asonye）提供了一系列量化指标，他认为这些指标是早期团队成功实施客户成功战略的标志。他表示：“需要注意的是，并非所有这些指标都适用于每一家企业，但这些指标是我看到的团队最常用的指标。”

　　以下是一些强有力的量化指标，创始人和企业客户成功领导者可以将其作为自己的指路北极星：

　　使用率。“如果客户不使用你的产品了，那就证明有问题了。这要么意味着你的产品没有为他们提供足够的价值，让他们不愿意使用，要么意味着存在阻碍他们有效使用产品的障碍。”

　　实现价值的时间。“使用是第一步，从产品中获取价值应该是下一个优先事项。你要让客户尽快认识到，使用产品后，他们的生活在某种程度上得到了极大的改善。让他们尽快进入‘见证产品神奇力量的时刻，应该是你早期的首要目标之一。”

　　净收入留存率。“这一指标既包括收入留存率，也包括收入扩张率。不管你的销售对象是谁，都希望客户留存能达到100%以上，尤其是作为一家处于早期阶段的初创公司。然而，请记住，当公司规模很小时，这些数字可能会出现偏差。例如，如果你的收入为一百万美元，而一个客户规模扩大了三倍，那么净收入保持率就可能会高得离谱。背景情况很重要。”

　　零流失。“工程团队会尽量将故障率降至零。你也可以将这一概念应用于企业客户成功工作，特别是有关客户流失的指标。当企业规模较小，只有 5 到 10 个客户时，那么客户流失率是不允许的，你应该尽可能保持零流失率。”

　　健康评分。“使用自动化工具来了解全局。在过去的工作中，我总是关注客户是如何使用产品的。在 Stripe，我可以看到他们的收入和登录产品页面的频率。在 Mixpanel，我可以看到有多少不同的登录方式，以及他们的会话时间有多长。所有这些信号都能让我了解客户的健康状况。”

　　乔纳森·索萨（Jonathan Sousa）是初创公司的客户成功顾问，也是创业咨询公司Portage 的创始人。他解释了为什么要建议将净收入留存率（Net Dollar Retention，反映一段时间内收入增长的百分比，衡量方法是用初始收入加上增加收入，再减去流失收入）作为客户成功团队的北极星。

　　“净收入留存率让团队专注于如何为客户带来成功的结果，并让每个团队成员在战略层面上思考投入（如客户规划、产品采用、关系管理、价值一致性），这些投入对获得最终产出至关重要：保留和增长。”

　　Stripe 的史密斯解释了为什么净收入留存率比其他流行的客户成功指标（如流失率）更能反映整体情况。他表示：“净收入留存率是了解留存率和续约情况的重要指标。“流失率只是一个负面指标，最好的结果就是零流失率，由于不可控制的因素，即使是最好的产品也永远不会发生这种情况。然而，净留存率是一个更广泛的指标，可以让你同时考虑流失率和扩张率。这会让你的团队处于成长型心态，而不是专注于潜在的下行风险。”

　　在经济低迷或衰退时，净留存率也能让人理解为什么客户成功是一项必要的职能，因为他们是重要客户关系的维护者。

　　Lattice 的吉莉安•赫尔泰（Gillian Heltai）说：“重要的是要制定战略计划和流程来评估客户的健康状况，并尽一切可能在经济低迷时保留甚至扩大客群，这样一来，你就能拥有更强大的客户关系和更稳定的业务。”

　　在不确定的时期，首要关注的应该是留住老客户，而不是争取新客户。随着增加新客户变得越来越具有挑战性，净留存率将可以拯救公司于水火。

　　并不是说净留存率是客户成功团队应该遵循的唯一指标，也不是说追踪流失率应该被抛到脑后。略伦特分享了她对如何利用流失率等负面指标的看法。

　　“流失率是一个滞后指标，因此在生命周期的各个阶段制定并保持健康指标是至关重要的，”略伦特说，“如果你需要努力挽救续约，那么这意味着在合作的早期阶段出现了问题。”

　　她的建议是，不要把最低的流失率当作目标来追逐，而是要把它当作工具箱中的一个工具，在客户关系出现问题时开启必要的对话。

　　她表示：“在进行客户流失分析时，要小心谨慎，因为定量和定性数据对于发现可操作的见解都至关重要。你需要揭示全部真相，这样才能确定正确的优先级。”

　　Hopin 公司首席营收官罗茜•罗卡（Rosie Roca）喜欢追踪的一个简单指标是续约客户的数量。这是一个量化指标，但也能帮助她描绘出客户与产品之间互动关系的更大图景。

　　她说：“客户的成功和续约始于与产品和市场营销团队的第一次接触。创始人应在整个客户旅程中采用续约视角，将获取高质量客户的做法付诸实践并加以激励，持续调查和整理最成功续约客户的目标、行为和属性。”

　　罗卡使用这些数据对资格认证和销售流程进行逆向工程设计，并持续围绕产品契合度、投资回报率、客户投资和关键里程碑设定预期。

　　瑞安·西姆斯（Ryan Seams）在 Mixpanel 负责客户成功与服务，他也密切关注续约情况，不过他更愿意将产品采用率视为保持高留存率的必要条件。

　　“在监控账户运行状况时，应该简单明了。什么样的产品采用率指标能代表客户从你的产品中获得了价值？找到这种价值代表，并让团队专注于为尚未实现价值的客户提升价值，是让团队围绕什么有效、什么无效进行实验和知识共享的好方法。”

　　产品采用是留存率的主要驱动力。如果都没有人愿意使用产品，那么他们为什么要续订？

　　西姆斯认为，跟踪产品采用率的一种方式是通过宣传产品的人。产品拥有的用户越多，团队就能认为其产品提供的价值越大。

　　“我们在内部讨论这个问题时，会问‘有人用这个吗？’如果没有强有力的采用，你将成为第一批被淘汰的工具之一。找到那些会推动产品采用的用户，并围绕培养这些用户来调整公司的战略，从而在每个账户中创造更多价值。”

　　一般来说，定性指标和定量指标要兼顾。Portage 公司的乔纳森·索萨（Jonathan Sousa）认为，在客户成功战略中加入定性和定量指标的目的，是为了正确理解客户认为自己获得价值的程度。要做到这一点，方法之一是不要把使用和采用指标作为客户健康状况的唯一视角。

　　“要就每位客户对产品的期望和预期结果进行审核，并衡量公司在多大程度上满足了每个客户对期望的定义，”他说：“这些信息可以由客户成功经理提供，也可以通过与客户利益相关者的对话或通过调查提供。所有这些都是定性的，都很有价值。除了定量指标外，这些信息还能帮助你快速识别风险点和机会领域。”

　　Datapeople 的简娜·比亚吉奥（Janna Biagio）举例说明了这样的风险点和机遇。

　　她说：“我们有一个大型战略客户，其产品采用率低得可怜。在合同期的大部分时间里，产品采用率几乎为零，但我的团队一直与客户保持联系，每月召开会议，与客户一起制定明确的目标。我们的 客户成功经理不断重申产品提供的价值和合作伙伴关系。因此，当续约程序启动时，我们并不担心。幸好从那时起，客户采用率有了很大的提高。如果没有客户成功部介入并向上沟通情况，我们可能会更加焦虑。”

　　如果你有一个合适的团队和一个无可指责的环境，那么客户成功经理会诚实地告诉你事情的进展。这样才能实现真正的价值，消除恐惧，获得远见。

　　创始人在寻求直接的产品反馈时可能会犹豫不决（毕竟，没有人愿意被告知自己的产品很烂）。但是，如果客户关系偏离了轨道，那么为客户开辟坦诚交流的空间，让他们直言不讳，是扭转局面的关键。梅卡·阿桑尼（Meka Asonye）提出了一套简单的问题，他建议所有创始人在与客户坐下来交谈时都要问这些问题：

　　阿桑尼说：“提出这些问题会迫使客户思考双方合作关系的未来，并用语言表达出他们对双方合作关系和产品的期望。”

　　所有客户成功经理都知道，与客户相处的时间是工作中最宝贵的部分。这些时间很难得，更难充分利用。因此，本节将介绍真正的客户成功管理者，在日常客户对话中使用的一些屡试不爽的策略，他们发现这些策略能产生最好的效果。

　　Portage公司的乔纳森•索萨表示：“对于高接触率的客户成功经理来说，一个简单的策略就是在日历中为每个客户每月设置一个小时的时间块。这是一个了解客户的机会，可以填补文件中的空白，完善客户计划，并深入关注客户。”

　　乔纳森说：“要吸收客户的文化，了解他们的业务，然后仔细思考你的产品如何能对他们有所帮助。这些应该是你客户计划的一部分，要思考你将如何确保客户的成功，并在未来几年与客户一起成长。”

　　Seso 公司的詹妮弗·蒋（Jennifer Chiang）表示：“了解如何与客户进行艰难的对话非常重要。”

　　“我经常听到有人说客户成功团队都是唯唯诺诺的人，但从本质上讲，这与事实相去甚远。客户成功经理努力成为客户业务的好伙伴和值得信赖的顾问，这包括就‘什么对客户的长期发展最有利’进行艰难的对话。我建议大家都向这方面靠拢，因为从长远来看，这最终会帮助公司与客户建立更多的信任。”

　　詹妮弗·蒋（Jennifer Chiang）, Seso 公司项目经理，《初创公司客户成功指南》的作者

　　优秀的客户成功经理应该对他们花费大量时间培养起来的关系充满信心，并且不应该害怕利用起这一点来。

　　乔纳森•索萨说：“找出那些与你保持高度一致、采用率高且关系良好的客户，并利用这些资产作为锁定收入的机会，在条件对你有利时消除未来的风险。与这些客户接触时，可以提出以略微优惠的价格提前续约，以换取更长的合同期限、更广泛的许可范围和/或共同营销权。这样一来，你将锁定他们的业务，同时在这个不稳定的市场时期消除风险。”

　　客户成功工作中更微妙的一部分是，要找到一个完美的时刻，让客户对你的团队产生深深的信任，同时也为追加销售做好准备。在谈论战略的时候，客户成功经理与客户建立的这种基础，被证明是一个非常有用的工具。

　　Catalyst首席执行官爱德华表示：“了解哪里有机会增加最健康和最适合的ICP客户对你产品的消费，对于将新业务收入的压力转移到增加现有客户的收入至关重要。由于大多数企业都在放缓招聘速度，因此必须想办法保持和现有客户的续约。”

　　一旦初创企业把握好了他们与客户的关系，并能开始预测客户的需求，爱德华建议更进一步，将这一过程自动化，以避免错失良机。

　　爱德华说：“这可以通过创建基于客户产品遥测和兴趣的定向电子邮件营销活动来实现。通过将这一流程自动化，企业可以确保始终在正确的时间向正确的客户发送正确的信息。”

　　Catalyst 公司的西德尼·斯特拉德（Sydney Strader）说：“当初创企业发展到第三或第四年时，客户成功就需要更多的规模化方法了。这是你需要开始考虑可扩展解决方案的时候，以便与客户保持持久的联系。例如，在这个阶段，网络研讨会可能是一个很好的方式。在 Catalyst，我们使用一种名为电子网络研讨会（e-webinar）的工具，可以在任何时间点按需为客户提供服务，同时还可以让客户提交有关产品路线图的问题，然后将问题反馈给我们的团队。”

　　坐下来与客户沟通的隐含之处在于，客户成功经理必须做好准备，以应对长期客户可能不再继续使用产品的消息。“当客户决定不再续约时，总是令人痛苦的。但幸运的是，你可以从这次经历中学到东西，”First Round 合伙人梅卡·阿桑尼说。

　　对每一次客户流失进行分类。“具体来说，可以分为两类：1）你能控制的流失；2）你无法控制的流失。前者的一个例子是，你服务的客户破产了。但是，如果客户离开是因为你的产品出现了七次故障，导致他们无法获得收入，那么这个问题就应该能得到解决。”

　　与所有超过一定规模的客户进行高管面谈。“我建议创始人亲自进行这些面谈。客户往往会对创始人坦诚相待，尤其是当你不是他们的日常客户服务联系人时。利用这段时间来了解哪里出了问题，你可以做得更好，以及你可以改变什么来防止更多客户流失。这是一个重要的学习机会，要好好把握。”